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商业银行境外发展战略选择

2007年09月01日 04:30 来源: 经济观察报 【字体:


  赖秀福 张琦

  在国际金融市场进一步发展、经济全球化进程加快以及我国银行业体制改革迅速推进的背景下,中国商业银行在欧洲业务经营和分支机构设置模式已经明显制约了它们在欧洲市场的进一步拓展和深化。我们认为,应重新思考中国商业银行在境外的发展战略问题,及时调整思路。

  欧洲经营的四个问题

  目前,欧洲的伦敦、法兰克福、卢森堡等国际金融中心相对集中,金融业发达,银行业机构聚集,市场交易活跃,是中国商业银行设立境外机构的首选地。由于欧洲与中国经济贸易关系密切,中资企业或与中国有业务往来的企业众多,所以在西欧的英国、法国、意大利、荷兰、西班牙等国家,东欧的匈牙利、波兰、捷克,以及北欧三国,都有中国商业银行的现成客户。然而,当前人民币尚未实现自由兑换,无法作为国际支付手段,因此中国商业银行在欧洲开展跨境业务主要是经营欧元业务。以中国建设银行为例,截止到2005年末,建行境外分行全部资产仅占总资产的1.57%,几乎可以忽略不计。由于经营规模有限,难以发挥规模效应,海外分行在盈利以及其他方面的贡献十分有限,且很难依靠自身能力获得大幅提高,配合全行总体发展战略的能力也不强。

  可以说,中国商业银行在欧洲的经营完成了了解市场、获取资信、服务中资企业等基本要求,但仍处于起步阶段。境外机构无论在数量、资产规模,还是在效益和回报等指标上,都与国外先进银行有比较大的差距,与最终成为国际活跃银行的目标也不相适应。具体来讲,目前中国商业银行在境外的经营主要存在如下四个方面的问题:

  一是管理模式落后。同国内的情形一样,中国商业银行境外分行也存在“地方诸侯”模式,尚未实现事业部制或矩阵式管理方式。境外分行的经营很大程度上取决于分行高级管理层,主要是根据分行总经理的业务偏好,来选择经营策略和风险控制策略,总行通常每隔三个月才能通过报表比较全面地了解海外分行的经营情况。

  二是“小而全”的经营方式。为实现必要的风险控制,各境外分行各自设立业务中台与后台,中、后台人员即使工作不饱和也不能缺少,导致岗位重复设置;由于各分行业务没有侧重、一应俱全,在招聘员工时,各分行在“全”与“专”之间,只能选择所谓的“全”,不能且无力招聘真正的专业人士;“一应俱全”也造成基础设施(如IT系统等)的重复投入、使用效率低等问题。各境外分行各自为战,浪费严重,单点式后续开发效益有限。

  三是行际间地域特色和经营特色模糊。由于无法实现专业化经营,缺乏产品研发能力,境外分行经营范围只能局限于参与银团贷款、投资债券等传统批发业务。

  四是境外分行缺乏业务联动,无法形成规模效益,综合竞争能力弱,盈利能力和抗风险能力较低,发展后劲不足。

  特殊监管环境下的合理选择

  考虑到未来人民币在国际结算和国际资本流动中的作用日益明显,中国商业银行在欧洲的发展潜力不可低估。而且,在欧洲设立分支机构,还可作为拓展中东和美洲业务的跳板。

  根据现行监管政策,欧盟成员国在银行领域推行 “单一银行执照原则”(SingleBankingLicense)和“母国控制原则”(HomeCountryControl)。即一个成员国银行监管当局向本国金融机构颁发的营业执照在其他成员国也有效,一个成员国银行到其他成员国银行开立分支机构,只凭本国监管当局颁发的营业执照即可,无须在东道国重新申请执照,其业务也主要由母国金融监管当局监管。欧盟同时规定,非欧盟银行在欧盟设立的分行不具备法人资格,不作为欧盟成员国银行对待,非欧盟银行在欧盟成员国设立的子银行则被视作欧盟成员国银行,可享受上述优惠原则。该子银行可以在欧盟其他国家(目前为25国)设立分行,无须再次申请执照,该分行接受子银行所在国监管当局的监管,即子银行持有“欧盟通行证”。

  因此,在欧盟一国内设立子银行,然后在欧盟区内其他国家建立子银行分行的模式发展业务堪称中国银行业最理想的选择,其基本思路是:优化治理、矩阵管理、机构扁平、业务合作和竞争回避。

  具体来说,境外子银行应当变分散式经营为统一经营,形成合力与当地其他银行竞争。子银行应当建立现代公司治理机制,即董事会及高管层各负其责、相互制衡,董事会履行子银行经营决策和监督权,高级管理层负责日常运作。

  矩阵式管理方面,纵向业务部门可设立资金和市场风险管理、公司融资和投资银行、资产管理、研究、风险监测与管理、贸易融资、结算会计与核算以及IT等部门。横向分支机构的职能主要为:子银行的分支机构作为业务前台,负责营销总行和子银行的各类产品和服务,发掘并建立分支机构所在地独特的产品和服务优势;同时通过各种方式拓展子银行的负债渠道等。

  如需要,子银行可以建立一些分行作为业务前台,进行营销,业务中台、后台由子银行总部相关部门负责,子银行业务流程实现前、中、后台分离。子银行实现总行—分行两级经营管理层级,实现机构扁平化,缩短管理线条,提高管理效率。

  同时,在子银行总部建立完善的管理信息系统,子银行各分支机构直接登录到总部集中处理各项业务;子银行的风险控制和后线支持职能也在子银行总部集中完成。

  此外,子银行新设的分行只作为业务前台经营特色业务,由子银行统一核算业务经营成果,子银行各分行之间只有合作,没有竞争或利益关系。

  我们以为,以欧洲子银行模式经营欧洲业务具有一定优势。比如说,通过矩阵式管理和前、中、后台相分离的制度安排,可以较好实现风险控制。由于子银行各分支机构成本压力小,盈亏平衡点容易达到,不以追逐高风险、高回报业务项目为目的,产生坏账的风险低,子银行整体资产质量不因分支机构的增加而同比或放大增加。通过实现集约化经营,可以降低子银行的成本,快速抢占市场。

  此外,还可以实现专业化经营,提升产品研发能力。子银行各部门对各分支的相应部门和人员实行垂直管理;而子银行各分支机构则只经营特色产品及提供特色服务,客户的全面需求由子银行的各专业化部门专业提供。与此相适应,各分支行在当地仅招聘专业人士,发展专项产品和进行专项研究,最大程度地提升专业能力。

  (作者供职于中国银监会)
  

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