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工行贵州省分行更新理念调整策略

2007年09月11日 07:50 来源: 金时网-金融时报 【字体:


  2006年,在贵州银行业,腾跃起一匹黑马——工行贵州省分行营业部。  

  2006年末,工行贵州省分行营业部不良贷款率仅0.76%,实现盈利9.73亿元(提取拨备后),人均创利润50万元,远远超过全国工行系统的平均水平;所辖南明支行人均利润达到123万元,更是遥遥领先。资产利润率239%,达到国际公认的最好银行盈利标准。该部2006年在全国工行系统二级分行一级综合考评排名位居第四,在省会营业部排名第一。  

  2006年3月,工总行姜建清董事长到贵州工行营业部考察时感慨叹道:“在贫困落后的贵州能做出这样的成绩,实在是太不容易了。”称南明支行是“全国工行系统的一面旗帜”。  

  从经济最发达的江苏到贵州银监局挂职的谭震祥副局长详细了解情况后也说:“贵州工行营业部取得如此大的成绩,简直太不可思议了”。  

  几年间,从一个默默无闻的小行一跃而成为工行系统二级行综合排名第四、省会城市列第一的全国性大行,工行贵州省分行营业部靠的是超前的思维、准确的定位、不断创新的意识、先进的企业文化和科学规范的管理创造出骄人业绩的,特别是决策层准确把握形势、适时更新经营理念、调整经营策略的做法值得借鉴。  

  “争大”改写历史  

  从2001年起,优质大客户成为工行贵州分行营业部最主要的利润来源,贷款余额达到200多亿元,占营业部贷款余额的70%以上,收息率100%。  

  贵州能源和原材料具有得天独后的优势。水能、煤炭、磷矿和铝矿储量较大,有的在全国名列前茅,并且相关工业已经形成一定规模。“西电东送”是列入国家西部大开发的重点项目。2006年电力、烟草、煤炭、饮料、化工五大行业对贵州工业增长的贡献率达73%,拉动全省工业增长12.8个百分点。电力行业、交通城建行业、原材料行业、信息、烟酒、房地产和药业等贵州支柱性产业成为工行贵州分行营业部“争大”发展的重点,并提出了“争大”发展的六大策略:强化服务至上的理念,实行精细化管理。推行扁平化管理模式,提高营销效率,及时反映客户需求。与客户保特互动,增进银企感情。加强综合性营销,提高服务层次。完善售后服务体系,加强客户关系管理。密切关注和研究同业的竞争状况,制定相应的竞争策略。通过以上措施,工行贵州分行营业部在与同行的竞争中抢占了“制高点”,取得战略上的主动。  

  一是成立了“争大”工作领导小组和工作办公室,负责“争大”工作的总体决策、组织管理、营销策划,保证“争大”工作顺利进行。  

  二是建立例会制度和客户经理汇报制度,每月召开一次“争大”工作例会,对“争大”工作进行总结、部署,每周各支行大项目客户经理将收集、整理的客户信息及时反馈营业部,为营业部提供决策依据。  

  三是细分市场,编制“一户一策”,在原有“争大”名册的基础上,对目标客户和市场作进一步细分,为电力公司、贵州高速公路开发公司等企业制定争办方案,针对其不同特点和需求,提出相应的服务方案和营销目标,在明确负责人的具体职责、工作重点、时间进度的同时,确立了全方位营销、分层次营销、客户经理AB制等具体营销模式。  

  四是实行联动营销,发挥整体合力。支行、营业部、省分行三级行联合营销,密切与优质客户的关系和上下行信息的沟通与交流,充分发挥整体优势,拓展优质大项目信贷市场。  

  五是加强精细化管理,创新工作机制:细化业务、管理目标,层层分解落实,根据省分行部署,分解年度各项业务发展目标,按季、月、旬编制贷款计划,指导、督促各支行贷款均衡发放,确保按计划推进;建立快速通道,加快审批效率,建立“快速通道”、“绿色通道”对大客户的流动资金贷款,采取“一次审批、分次发放”方式;建立信息共享机制,通过每月编制“争大简讯”、“争大客户同业占比表”,集中反映“争大”工作进展情况、成绩、存在的问题以及客户经营动态等,让三级行能够全面、及时了解情况。  

  六是加大客户经理培训力度。通过加大专业培训力度,培养一批较高素质的客户经理,使之能够胜任对重点客户实施知识型、顾问型精细化营销。  

  七是加大电子银行产品营销力度,提升客户满意度。在狠抓优质项目贷款营销的同时,省分行营业部“争大办”借助电子银行等优势产品,大力发展中间业务,提高客户依存度,实施全方位满意度管理。  

  “打造贵阳第一零售银行”  

  通过“争大”,工行贵州分行营业部成功地实现了第一次飞跃,综合排名居全国工行系统前列。为了更好、更快的发展,工行贵州分行营业部敏锐把握经济金融形势的发展变化,以市场为导向,不断更新经营理念,调整经营策略,不失时机地提出了“打造贵阳第一零售银行”的新思路,确立了在“十一五”期间把营业部打造成“贵阳第一零售银行”的奋斗目标。  

  为实现上述目标,营业部全面实施了“3453023保障工程”,即组建一支300人的个人客户经理队伍,新增5万元以上优质客户4万户,新增贷款5亿元,打造30个核心竞争力精品网点,推广两个系统(个人客户营销管理系统,个人客户关系管理系统),建立完善3套机制(人员管理机制、激励约束机制、评价监督机制)。采取措施全力推进个人金融业务的战略转型。  

  ——对个人资产业务加大前、中、后台的合作力度,探索实践直客式贷款方式;优化个人信贷业务审批流程,理顺个人贷款营销、审批、发放流程;建立经营费用与个人资产业务挂钩并进行切块考核的机制,将个人资产业务发展情况加大权重列入行长经营目标实施考核;对所有按揭项目实行问责制,对3万平方米以上的个人住房项目进行动态管理;筹建房信工作室(个人信贷业务中心)在城区行打造一批个贷中心;要求各支行加强对个贷存量客户的维护和挖掘,积极开展联谊活动,提高客户守信度。  

  ——对个人负债业务加强网点服务问题的深层次研究,提高员工业务技能和服务质量,加强对优质客户的识别力度,提供差别化服务;继续落实“抓龙头、抓源头”工作,做好代发工资的营销、分析、管理力度;在巩固储蓄存款基础地位的同时加强对基金等理财产品的营销力度,增强主动负债在个人负债中的占比。  

  ——对个人中间业务加强产品的捆帮营销力度,明确目标客户,有针对性的进行营销;加大理财产品的推介力度,对理财产品实现高频率、大规模的销售,增加新兴中间业务收入占比。  

  ——以个人理财业务为切入点迅速占领个人优质客户市场。  

  ——采取措施分流中低端客户,在业务高峰期主动抽调后台、二线人员充当大堂经理、分流疏导客户,缓解前台压力。  

  ——加大宣传力度,突出“精品网点”“特色网点”的示范效应,带动全行网点的整体发展。  

  ——狠抓队伍建设,要求各支行客户经理必须配备到位。继续做好网点经理、大堂经理、客户经理的培训工作。  

  “打造贵阳第一零售银行”使工行贵州分行营业部产品结构更趋合理,收入来源更加多元化,有效降低了风险,更重要的是打造了一支能征善战的客户经理队伍,核心竞争力显著增强。(通讯员 刘毅华 罗会坤 记者 靳斯慰)  

  

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