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发现商业价值走出外包误区

2007年09月12日 07:51 来源: 金时网-金融时报 【字体:


  随着银行间竞争的加剧,以及新业务的层出不穷,银行需要更多的信息系统满足竞争和业务需要。对信息系统的需求越来越多,建设信息系统的投资越来越大,银行内部技术部门有效管理这些系统也越来越困难,银行不能通过无限制地增加对信息系统建设的投资,扩大内部信息技术部门的规模等方式解决上述问题。

  IT外包便成了解决这些问题的不二之选。而国内最成功的IT外包案例就是国家开发银行了。据国家开发银行有关人士介绍,国家开发银行是国内最大的政策性银行,开发银行有一个理念:做最擅长的(核心竞争力),其余的外包。因此开发银行的贷款业务、IT服务、后勤服务都进行了外包,2005年和2006年该行两次获得国家有关部委颁发的“杰出外包战略方案实施贡献奖”。

  而外包所带来的优势众所周知有三点:其一是利用外包战略,银行可以集中有限的资源,建立并加强自己的核心竞争力。其二是银行利用外包战略可以减小银行的规模,精简银行的组织,从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝,使组织更加灵活地进行竞争。其三是外包战略的一项重要优势在于其能降低风险和与合作伙伴分担风险。

  作为IT主管,无疑会听到很多有关外包的说法:仅适用于愿意放弃对系统的控制及灵活性的企业;无法为业务带来相应的成效;只是采购部门寻求最低成本供应商而已。

  外包专家认为,尽管这些观念很普遍,但它们只不过是有偏见的采购策略和不正确的外包决策所造成的误解。很多人现在认为,不管是通过第一手经验,还是通过口口相传,外包关系很难兑现承诺,与预期要解决问题相比,甚至会产生很多的问题。然而,那些已经采用外包服务的企业管理人员注意到,他们很多关于外包的想法并非完全现实:在采购顾问公司TPI进行的最新调查中,52%的被调查者表示,正是自己不太现实的期望,造成了对外包关系不满意的结果。

  因此,有专家表示,实际上外包是一种机遇,而不是一种风险。将外包作为实现业务目标、鼓励创新的一种策略,这样的企业将提高增长而不是阻碍增长。“公司应当考虑外包的核心原因是——公司不得不变革”,Unisys 公司全球战略性项目外包服务副总裁Joe Hogan认为,“他们运营的环境总是在动态变化中,无论是市场份额、收入还是竞争,采用外包的一个商业原因是,公司能够不断适应变化,而不是一成不变。”

  受外包误解之苦的企业,意味着在动态和不断变化过程中,可能失去促进增长的机会。

  那么,在进行IT外包时,通常会有哪些误解而事实又是怎样的呢?

  外包意味着牺牲控制和灵活性。很多IT主管认为外包就是将系统的钥匙转交给IT专业公司,交由他人来运营。在这种情况下,他们在一开始会认为,外包本身就意味着失去控制权,也因此减少了灵活性。其实不然,专家认为,外包不是一种要么全盘接受要么全不接受的服务。相反,外包解决方案可以按照企业需求的变化量身定制。双方通过协作设计和治理模型,共同定义出最适合的解决方案,然后随时间来调整初始服务要求和服务管理内容。这种协作式优化调整,能够长期确保更多的控制和灵活性。

  外包结果与业务和IT策略无关。业务需要变化,但由于外包是严格的、不灵活的,结果会日益偏离业务和IT目标。专家的见解是,如果采用协作和灵活方式设计,外包关系可以进行调整,转换IT服务的提供方式,支持业务目标。尽管我们需要优秀的IT支持服务,但这些对于企业来说并不是最重要的。外包应当与业务远景规划相一致,使企业能够定义和执行它的业务目标和IT服务策略。很多工具和方法可用于测评IT服务交付和外包关系的业务价值,如六西格码和平衡计分卡。

  评估外包成功的惟一方法是服务水平协议(SLA)。专家认为评估外包成功与否不完全依仗SLA。外包合作伙伴需要提供直接影响业务成果的服务。外包成功与否,最终依赖于对企业业务目标的贡献,譬如增加收入、建立及增加市场份额等。尽管系统可用性、运行时间和响应时间很重要,但它们不会准确反应外包关系的价值。有业内士也认为,运行时间本身很重要,但如与特定业务成果挂钩的话,则会更有成效。例如,SLA可以规定系统问题必须在两个小时之内解决,否则收入数字就会达不到。不仅仅是关于运行时间,外包还必须产生业务成果。

  最终用户计算环境和其他基础架构服务都是一种商品,必须控制成本。在专家看来,IT基础架构是一种工具,能够让企业运行,提供与众不同的客户服务。尽管成本永远是一种考虑因素,但IT基础架构应该能够并且应当不断改变,从而提供最佳服务水平,支持业务发展。将服务带到IT基础架构的一些技术趋势包括:面向服务的架构(SOA)、将软件作为服务(SaaS)以及实时基础架构(Real-time infrastructure)。外包关系将长期发生,市场和业务环境毫无疑问会出现变化,技术和员工需求也会发生变化。外包合作伙伴应当提供的模式是为合作关系的每个环节定义其服务架构,并参与和管理一个生命周期到另一个生命周期的变化。

  通常在IT外包中还有一个误解——降低成本是外包的惟一原因。如果有人运行IT系统某些部分的费用比自己运行更低,就有足够充分的理由进行外包。然而,事情并没有这么简单。有业内人士分析,降低费用是外包的一个很好理由,但效率、价值和适应变化也是相关的考虑因素。高效的成本结构是大多数业务成功的特点,因此这将成为客户和外包商合作关系的驱动要素,然而在合作期限内,也有其他因素能够带来更多价值。不仅如此,还有专家表示,外包是要降低成本,但最终仍要创造价值,因此我们必须有随时记录成本降低所带来的效益的能力。如果外包只是成本相关,那最终的结果就是把麻烦转移给第三方。实际上,要实现成本节约和创造价值,就要改变工作展开的方式。

  作为银行的IT主管,需要在新的背景下重新构想外包,并考虑价值、灵活性、控制、创新和适应性等要素。外包并不是严格意义上的节约成本、把工作派送到国外或是“卸掉麻烦”。专家认为,理想状态是:外包协议按照目标、环境和最终用户的需求,不断创造价值。

  外包需要参与各方的协作——外包服务商、客户公司和任何第三方。外包服务绝不是静态的,大量工作发生在初始谈判和设定服务范围阶段。在外包合作过程中,度量标准和绩效评测方法,将会随着业务和价值取向而变化。

  与流行看法相反,外包是战略性的,是由价值驱动的,而不仅仅是节约成本。有专家这样表示:“外包合作关系的承诺,是以低于你自己运营的成本,来实现创新和高质量。”(记者 郑申)

  
  

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