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用品牌打造银行核心竞争力

2007年09月14日 00:54 来源: 国际金融报 【字体:


   专访光大银行上海分行行长王兰凤

  ■ 本报记者 卫容之 张竞怡 发自上海

  8月底,光大银行董事长唐双宁来上海,两天时间被安排17场活动,事后调侃王兰凤“想在一头牛身上扒下两张皮来”。

  王兰凤是新上任的光大银行上海分行行长,在业内素有“拼命三郎”之称。上任后,她以平均一天拜访一家客户的速度,连续走访了150家大企业,广泛了解客户需求。

  王兰凤告诉记者,唐双宁在谈到光大的改革重组时,多次讲到“这是一场不允许输更输不起的战争”。过去影响和困扰光大银行发展的瓶颈问题,要在改革重组中一一整治。对光大而言,打造品牌、实现与同业的差异化竞争是应对挑战的主要抓手。

  加快重组步伐

  作为业务规模占比较大、区位影响力不容忽视的重点行,在光大银行重要的战略重组阶段,上海分行采取何种管理措施,不仅是上海分行自身的问题,更将关系光大集团改革的全局进程。

  王兰凤表示:“光大集团手中最大的一张牌就是在国内获得第一家金融控股牌照,集团将整合资源倾全力发展好银行、证券、保险业务。但我们也清醒地看到,平安和上海国际集团近期都有获得该牌照的可能,如果我们不尽快发展,先发优势转瞬即失,作为集团主业的银行系统应该具有忧患意识和危机意识,用更高的责任心和工作激情抢抓机遇,发展壮大自我。”

  上任伊始,王兰凤就为光大银行上海分行明确了战略定位:对公业务以贸易融资、中小企业链式融资业务为主,专注打造特色品牌;对私业务夯实服务网络和队伍基础,打响阳光理财品牌;同时,加快产品创新,逐步发展出以投行业务为代表的可持续发展阳光服务业务品牌。

  光大上海分行结合本地特色已经采取了一系列措施,明确战略定位、专注打造自身特色产品和服务品牌,在短短五个月时间内,各项业务均扭转了排名落后的局面,实现快速发展。

  截至8月底,该行对公存款业务在总行系统内增量排名由3月底的第30位攀升至第2位;贸易融资业务比年初增长近7倍;同业存款在系统内增量排名跃居榜首;个人消费贷款余额在系统内增量排名由3月底的第30位跃升至第4位。

  不过,对于地处全国金融中心,尽享市场规模优势的上海分行来说,单单在系统内具有相对优势是远远不够的,上海同业竞争异常激烈,只有在竞争中占有比较优势才能证明实力。

  用品牌换取客户忠诚度

  目前,光大银行已经实现公司业务集约化经营,推行对公、对私两条线化经营管理模式。经过有效的资源整合,对公业务将相对集中到分行,支行行长都能因地制宜地专心做大做强某种优势业务。

  业内人士分析,像光大银行上海分行这样规模的银行很难重点服务城建等特大型企业。特大型优质企业项目周期较长、项目合作争取难度大的特点,可能导致分行全力投入至项目结束后业务大幅减少的局面,无法确保可持续发展。

  王兰凤认为:“像光大这样夹缝中生存的股份制银行必须在竞争中寻找差异化发展,要做出自己的特色。在调整客户结构方面,光大上海分行将大力发展贸易融资业务,以贸易物流、航运等优质行业核心企业、上下游优质中小企业为切入口,逐步做大贸易融资、产品链、供应链客户群,专注打造具有自身优势特色的核心竞争力。”她笑称在近几月的尝试中,市场前景还是比较乐观的。

  面对这一巨大市场,很多银行同业都因为中小企业信用评级难、风险控制难度大,难有大发展。但光大银行上海分行用了最笨但最实际的方法,分行以平均一天拜访一个客户的速度,连续走访了近150家企业,广泛调研,了解企业需求,逐步探索出以优质行业核心客户上下游企业为切入口,做行业供应链融资服务的发展模式。此举也有效控制了企业信用风险。

  王兰凤指出:“攥紧拳头才能打出有力的一击。对于分行来说,战略明确以后持续而专注地去做更为重要,通过关系、费用虽然能获得客户,却不能获得客户的忠诚。在专注之中我们将积累自己的基本客户。实现以产品服务、链式服务、公私联动为核心的团队营销。”

  加快社区银行建设

  相比对公业务,光大银行的私人业务改革来得更早。

  王兰凤告诉记者,在今年年内,光大上海分行将把支行数量拓展至36或者37家,明年将全面覆盖南汇、金山、奉贤等空白区。特别要以经济区域为单位,逐步建立以核心支行为中心,以社区银行、自助银行和自助机具相配套的“一拖三”式阳光销售服务网络。通过社区银行为市民提供贴身理财便民服务,方便市民办理日常业务,逐步培育、扩大光大的基础客户群。

  “光大银行的社区银行将进行无现金运作,主要进行理财、代理保险、代理基金销售、各种生活类缴费等便民金融服务。居民如果想用现金,也可在自助设备上进行。社区银行特别适合上海这样的城市,上海居民文化水平高,对于新事物认知度高,理财意识强烈,社区银行将会把阳光理财的品牌推向千家万户。”王兰凤告诉记者。
  

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