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郭小平质疑花旗事件幕后真相

2007年09月22日 03:58 来源: 华夏时报 【字体:


  本报记者 蓝姝 广州报道

  郭小平,广发的原高层,掀起了正在由花旗施行改造手术的广发行的一场波澜。花旗在广发身上施展的手术、改造广发的进展、广发的前景与明天又一次成为关注的焦点。

  郭在北京参加某研究会时发表了他的看法,他个人对于花旗改造广发带领广发走出困境的改造由“充满信心”到“没有信心”,以20%股权全面掌控了广发经营管理权的花旗,其进入广发后所做的改造工作不是解决广发迫切需要解决的发展问题,而是花旗自己的算盘,广发似乎正在变成花旗的一个分行。

  广发代表花旗的有关人士称,郭的言论“有失偏颇”,并不代表广发董事会与高层团队。其称现在还不是回应与作出解释的时候,否则就演变成一场与郭之间的“口水战”,花旗会把广发做得更好。

  质疑背后

  一名由花旗招聘的广发总部的员工对于郭小平的名字称“不知道是谁”,在广发行最新的内部通讯名录上,查不到郭的名字与联系方式。花旗进入前,郭的身份是广发行副行长,主管过广发信用卡业务及零售业务,花旗进入后,郭的身份变成了广发行行长办公室高级顾问。

  事实上,花旗在2007年初进入后就宣布由其带来的主要管理团队代替核心业务部门的管理,而对于广发行原来的高层人员,初期做出的安排是:原董事长李若虹继续担任董事长,原主管资产处置与发展规划的副行长王新也代表广东省方面进入董事行列,王新还有一个经营管理的头衔是首席协调官。来自人行方面的行长张光华主动辞职离开广发,对于其他的几位留下来的副行长,花旗的安排是:副行长郑廉明成为战略规划主管;常务副行长刘永生和副行长郭小平被任命为行长办公室顾问。保留原高管人员的身份、担任一些不负责实际业务的虚职,这被看成是过渡时期的新旧双方衔接的一种暂时性人事安排。事实上,以行长辛迈豪为代表,花旗的核心业务团队的诸多工作与行动,很少需要征求或倾听郭小平们的意见与想法。

  另外,花旗方面还提拔了一个人,原杭州分行行长金海腾被任命为副行长,1998年才开始创办的杭州分行在金海腾的带领下,业务很快风生水起,不仅连续多年来一直是广发行的最大赢利分行,也曾多次成为广发行推广和宣传一些发展不错业务的范本,广发很多的创新业务都是在杭州分行试点成功后再拿来全面推广。花旗进来后召开的一次全行范围的个人业务会议上,其总结 报告中有一半是在介绍杭州分行的经验。

  金海腾原是宁波市鄞县县长,这个“九品县令”出身的非金融科班出身人士不仅勇于在业务与管理上创新,而且其为人幽默风趣、实干耿直,在广发内部颇有口碑。一些广发员工评价金是个“非常可爱的老顽童”,金主管的是有关分行的协调工作。花旗进入广发行,为了对各个分行摸底,进行了持续半年之久的调研工作,主打这项调研工作的便是金海腾。

  据广发内部人士透露这项调研主要是针对广发行在广东省内14家分行,这14家分行起源于广发在广东大本营地盘上的分行,但除东莞、深圳等少数分行赢利外,其他均是历史包袱沉重的亏损行,据说花旗的打算是关闭一些业务很差的基层行,将其牌照另行运用,因此这项调研名义下的活动让很多广发的分行与员工都颇感紧张。在2003年,广发董事长李若虹试图发起亏损行全面扭亏运动。

  不怎么会讲英语的金海腾57岁,其在韶关分行调研时一句“老汉我今年57”的口头语让在场的人记忆深刻,其作为唯一被花旗提拔保留的高管,当时广发总行内部纷纷传言“因为金海腾干不了几年要退休了,所以美国人才会选他留任”。

  广发行在广东省内大多数分行因历史包袱问题历年亏损的事实,随着调研的深入,一些原来潜藏的包括内控以及管理在内的问题浮出水面,不少分行包括分行行长在内的高层人员被更换,这在广发员工心中震动不小。郭小平在近期质疑中透露,包括5名分行行长在内,有100多名骨干与技术骨干离开了广发。

  对广发员工而言,他们最关心的问题就是新股东进入后自己的去向问题。据了解,在广发的财务重组时期(2005-2006),就涉及到部分员工被裁掉。花旗进入后,相当多包括广发中层在内的员工就担心新股东基于机构调整与业务重组梳理需要进行大规模的人员调整。事实上,在重组进入尾声之时,记者就听到广发内部传言称很多人在准备换工作。花旗正式进入广发后,让担任广发董事长10年之久的原董事长李若虹继续担任董事长,也是很大程度上基于保持广发稳定发展的需要考虑,李若虹是时曾公开表示“广发不会裁员”。

  包括东莞在内的5名分行行长的去职,在广发员工心中难免产生阴影。事实上,5月份时,就有分行负责人担心,自己提交的工作计划中的财务预算,花旗迟迟不批费用,要完成各项指标与任务难度很大,这样也就无法完成考核指标,“到时候想不下岗都不行”。

  在广发的相当一些老员工看来,广发行自己有相当多的业务发展不错,譬如信用卡与财富管理等等。“广发缺的是一个好的机制”,按广发员工们的理解,广发原来传统的优势业务应该予以保留,而花旗应该做的是给他们一个更好的综合运行配套环境,而不是置其优势与基础不顾,“按照花旗自己的做法与想法推倒重来”。当然,花旗进入之后,带来的包括务实、倡导主动性这些工作作风还是深受广发员工喜欢。

  此外,让广发员工们心生想法与不安的是,花旗似乎不太喜欢重用广发原来的本土人才,“就连一些十分需要了解中国国情与业内情况的一些管理岗位,竟然也派了一个一句中文都不会讲的外国人”。

  股东暗战

  事实上,把广发作为花旗的分行还是保留广发的优势而嫁接赋予花旗的管理与机制,不仅成为广发员工最关心的问题,也成了中国人寿、国家电网、中信信托、广东省等中方股东们产生分歧的焦点。

  这个问题与广发的发展速度息息相关,中国人寿、中国电网们对于花旗来说更多的是财务投资者的角色,其获得广发行的股权拿出了超过60亿的真金白银。中方股东们希望的是,花旗最先解决广发真正自身发展所需要的一些紧迫问题,譬如补充资本充足率,发展扩充网点,尽快实现在金融股大好岁月里的上市问题。而这些问题反映在财务层面上,就是拿出好看的利润报表,尽快启动上市计划。但花旗似乎对于增加报表利润不感兴趣。而一些在花旗领薪的高管们执行的是花旗的想法而不是董事会。

  有关知情人士透露,今年召开的几次董事会上,中外董事们都“吵得很厉害”,也因此,花旗派出的行长辛迈豪拿出的广发5年战略规划几次被否决。否决的主要原因是花旗工作小组将中方股东们最希望的上市时间表放到了2009年,同时在补充广发急需的资本金问题上,花旗提出了可转债方案。股东们还有分歧的是,广发行2006年的财务报表中的利润额,中资股东们认为花旗按照自己的一套计提了之后,这个表中反映的数据太少了,这个财务报表在花旗未做调整前也是几次董事会都没通过。

  股东层面上的分歧使得业务上的合作与互动也放缓步伐,3月19日,广发与中国人寿就在北京签署了基于股权纽带下的全面战略合作协议,这个在信用卡发卡量推广以及银保产品方面具有充分想象空间的战略合作似乎目前还停留在纸面上的协议。不久前,广发举行了各分行系统普遍参与的信用卡发行突破500万张的庆典大会,这个会议之所以内部低调举行,原因是招行公布的发卡量都已经1500万张了。

  目前,银行业正在经历前所未有的花样年华,每年的利润增长率在30%以上。这个背景与非常发展机会也让中资股东们心急,也让广发的一些员工们心急,正像郭小平所提到的,两年财务重组手术已经延缓了广发的发展步伐,广发太需要抓住机遇、加速发展。此前,广发几次酝酿却又胎死腹中的重组计划也让广发几度步履蹒跚。

  在2005-2006年两年的时间里,广发同时经过了复杂的财务重组手术,经过广东省政府的注资以及花旗投资团队的入股资金到位,重组后的广发行已实现净资产125元,不良资产率和不良贷款率分别为4%、5%,核心资本充足率为6%。它是有全国性网点与资源,至今却没有上市的唯一一家股份制商业银行。

  根据重组时签订的有关协议,广发的经营管理权以及日常财务权完全由花旗方面掌控,要改变这个局面,需要79.9%的股东同意通过。从现在广发的股权结构来看,花旗已经持有近20%。而花旗在广发17人董事会中6名董事席位的格局也使得其话语权远远大过股权。从目前迹象来看,花旗正在布局更长远的谋求广发更多的股权的机会,其在不久前的关于广发行的资本补充计划中提出的是可转债方案。花旗这个做法被郭小平认为是为将来进一步增持广发埋下伏笔,现在虽然在其他股东们的反对下调整为次级债方案,但大家在这个过程中的分歧“实际上又延误了广发本身的发展”。

  花旗在不久前其广州分行获得人民币业务牌照时,当时花旗中国零售业务总经理石安楠表示,花旗在中国的发展战略是坚持三条腿走路,花旗中国与花旗在中国的合资项目浦发、广发们走的是不同的路线。事实上,随着花旗增持浦发至19.9%的时间表一再延迟,另外,花旗在浦发除了提供一些技术支持与合作、派驻董事,一直缺乏经营管理上的话语权, 这使得花旗事实上更安于做一个浦发的财务投资者;而花旗对于广发,从一开始起就有着全面控股的图谋,广发此轮重组之所以历时近两年时间,除了各方利益格局扭结的复杂性,也与花旗一开始的控股广发图谋密切相关。

  花旗称,花旗把广发做得很好,稳健发展很重要。花旗计划在其进入广发一周年之际,会有人出来“把该说的说明白”。
  

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