首页财经股票大盘个股新股行情港股美股基金理财黄金银行保险私募信托期货社区直播视频博客论坛爱股汽车房产科技图片

银行网点改造成本将大减

2007年09月24日 16:28 来源: 《证券市场周刊》 【字体:


  通过对网点的改造,能够多创造5到6亿元的效益,节约1/4的人工成本

  本刊实习记者 金兰花

  “办理两分钟等待两小时”一直是四大银行的硬伤。根据CTR市场研究对四大银行位于北京西城区10家网点进行的调查,平均办理业务的时间为41分钟,平均有28名客户等候。

  在对银行排队诟病的背后,是银行业务分布和内部流程的不合理,而通过对银行IT系统、渠道分流以及网点功能系统的改造,一方面可节约至少5至6亿元的时间成本,另一方面则可节省约1/4的人工成本。

  网点业务负累

  近5年来,仅工行一家的年金融交易量就从60万亿元猛增到了260万亿元,日均办理的业务笔数从1000万笔劲升至4000多万笔,增长率均在300%以上。但在业务快速增长的同时,银行人力资源却在减少,网点数量也在同步收缩。仍以工行为例,其上市前有1.8万个网点,现在为1.6万个,员工数量也由最高时的42万人减为现在的32万人。

  “市场在增加,人员数量在减少,网点本身如果没有根本改变的话,肯定会排队。”中国银行个人金融部市场总监黄金老表示。

  据中行内部统计,网点每天的业务中有40%为零售客户处理现金存款和取款业务;16%为客户进行简单的查账、对账、挂失等业务;还有12%是处理贷记卡和信用卡。即起码有68%的业务是可以集中处理的。

  针对这种现象,目前部分中行网点把耗时短的储蓄、外币兑换、开定期折\单据等业务集中在一部分窗口处理,购买基金等耗时较长的业务则归划到另外部分窗口,依次节约客户办理业务的等待时间。

  尽管略有成效,但简单的业务划分仍然无法彻底解决排队问题,更无法提高网点效率及效益。“从网点转型来看,它的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。”黄金老说。

  流程银行之困

  业内人士认为,当前网点资源的分配和利用并不合理,表现之一就是过度授权。如异地汇款等普通非大额交易也需授权,带来了不必要的成本。

  目前,银行系统需要授权的业务包括:对私业务中是修改密码、补写磁条、异地换折\卡、挂失、冻结账户、汇款、5万以上取款以及10万以上存款等;对公业务中的现金支票、5万以上取款以及10万以上存款等。

  “过度的授权等于不授权。现在的情况是把授权当成例行的流程,而不是当作要素。”黄金老说,过度授权就会带来高授权成本。

  在部分银行网点的日常运作中,往往需要两个授权人员。一个是主管授权,负责日常授权工作,并可兼任柜台人员,但每个网点必须配备;另一个是事中监督,负责票据核对并报送上一级分行,由二级分行下派,并实行定期轮岗。据波士顿咨询公司(BCG)测算,目前每个网点平均要配备0.78个全职人员进行授权工作。

  另外,报表材料的重复制作也是网点必须改革的问题。“网点里面准备各种各样的手工报表,专门做这个报表就需要一个员工。”“至少15%的人要写汇报材料。”另据统计,总行每三个部门就需要8份内容有重叠的报表。

  中行为单个网点的时间分布做了统计分析,结果发现只有52%的网点时间用于零售,而且其中只有22%的时间用于销售和营销,剩下38%是服务,16%是后台操作,24%是多重授权。非面向客户的后台活动花费了网点近半的资源。

  黄金老估算,“仅这块的时间成本大概就花掉5、6亿元。”也就是说,倘若流程银行成形、服务和销售的网点目标实现,就能够多创造5到6亿元的效益。

  人力成本节约1/4

  作为网点改造重要的一部分,中行IT系统进行了改造,分为负责前中台的核心银行系统(CBS)和进行后台处理的管理信息系统(MIS)。CBS在接受了客户信息后,处理完客户的需求,然后把信息传入MIS,通过MIS的加工,形成决策支持子系统,由决策子系统对全行进行管理决策支持。

  中国银行副行长李早航介绍,在过去以账户为中心的流程中,客户办理业务时,要等银行把有关会计核算(比如记账、记名、记总账和业务往来等)方面所有业务都完成之后,才能离开;而现在,只要完成必要的安全资料审查和必要的记录之后,银行就可以通过前台的CBS系统先把客户工作处理完,生成回执,客户随即就可以离开,剩下的银行内部工作则送入分录引擎,交由后台的MIS系统进行处理。

  “最大的变化就是以账户为中心的业务流程模型转变为以客户为中心。”李早航说,“这大大节省了客户的等待时间。”

  而目前,银行网点已成为商业银行最昂贵的渠道,如果将网点渠道成本设为100%的话,ATM的成本约为60%,网上银行/电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右。

  因此,柜面业务迁移到其他渠道即可部分解决成本问题。“近几年来,银行人才流失最多的不是管理人员,而是基层操作人员。银行要想留住人才就要提高薪酬待遇,人力成本就会相应增加。柜面业务迁移就可以解决这些人力成本上的问题。” 黄金老说,把低端客户和简单交易迁移到自助渠道,从而形成自助渠道、网点、理财中心三个层次,以形成分别服务于不同客户群体的差别化服务体系。

  但黄金老同时也承认目前ATM和自助银行等资源利用仍存在问题。据介绍,中行北京分行2007年3月份全辖柜台储蓄业务日均约为12.5万笔,而该行全辖ATM 机的日均交易笔数却仅约为3万笔。

  除了IT系统改造和渠道分流外,中行还进行了网点的环境改造——让客户能够更加便利地办理业务。

  根据中行“网点升级计划”,网点内部功能进行差异化改造,实现由封闭式转变为开放式。自助服务区和咨询服务区被安排在最靠近网点进口的地方;客户休息区紧邻咨询区,方便客户休息并到达其他区域办理业务;开放式低柜则位于网点的中心位置,并设立消费信贷区、理财区和中银汇兑区,将现金交易、非现金交易、复杂交易分开,避免不同业务繁简不一造成客户等候过久。

  从2005年开始,中行即和BCG合作着手进行物理网点改造的调研工作。并在上海及江苏地区进行新网点的试点工作。截止今年6月底,中行已累计改造网点2653家,占全部网点的25%。按照2007年度半年报的说法,中行将实现以客户为中心,全行一本账,业务操作逻辑集中,加强线条管理,加快产品创新等目标。

  “从预计结果上看,网点改造最终可以实现每10万人节省2.5万人的效果。”黄金老说。
  

评论区查看所有评论

用户名: 密码: 5秒注册