首页财经股票大盘个股新股行情港股美股基金理财黄金银行保险私募信托期货社区直播视频博客论坛爱股汽车房产科技图片

CRM:中资银行竞争力短板

2007年09月26日 19:54 来源: 《经理人》 【字体:


  CRM这块短板,导致多数中资银行不具备精准营销和快速开发产品的能力

  ■ 文/陈振烨

  很长一段时间里,人们热衷于探讨外资银行威胁论。对于中资银行而言,这种兵临城下的竞争压力固然存在,但更大的挑战则来自于银行内部,是其如何转变经营观念和提升服务意识的问题。悉尼理工大学教授邱永强此前接受记者采访时说,中、外资银行竞争的核心是客户的保有率和新增率。谁能挖掘到高价值的客户,并且有针对性地提供服务,谁就能够胜出。

  怎样提高竞争力是各商业银行迫切需要解决的问题,这让他们开始意识到CRM(客户关系管理)的重要性。数据大集中之后,各商业银行都建立起自己的CRM系统,开始从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变,这使得服务质量有所提升。

  但是,“客户流失”、“客户满意度和忠诚度下降”,相信类似的问题是很多银行时刻要面对的。事实上,拥有先进的系统并不意味着能从根本上解决服务的问题。所以说,客户关系管理不是简单的CRM系统,因为系统只是工具而已,除此之外还需要方法和意识。

  至于为什么把CRM看作银行竞争力的短板,这主要是因为CRM带来的影响和变革是多方面的,涉及从服务、营销到产品开发。比如国外的某些银行,它们推出金融产品的速度,可以按月或者周来计算,像那些针对喜欢频繁换车群体的产品,或者子女即将读大学的家庭,抑或高端人群的理财产品等等。

  为什么能够做到这点呢?细分客户是一个重要的特征。这些银行的服务人员在接触客户时,会有意识地了解和收集信息,进而汇总到系统里进行分析,发现某一类客户的共性需求,并以此为基础开发相应的金融产品。反观国内,由于历史数据缺乏价值,以及经营观念和服务意识的落后,导致多数中资银行并不具备精准营销和快速开发产品的能力。

  客户细分如何创造价值

  在这里,我们着重谈谈客户细分问题,这是中资银行客户关系管理中的薄弱环节。根据IBM的研究发现,有效的客户细分对企业取得成功的贡献,远远超过制定一个市场促销方案。企业不仅要在营销范围内,而且应当在整个公司范围内对客户信息加以应用,并使之成为公司战略和决策制定的关键因素。

  加拿大皇家银行(RBC)每月都会对1000多万名客户进行跟踪,以了解他们现在和将来的盈利能力与风险、流失的可能性、渠道偏好、购买其他产品的倾向等。得到的结果之一是: 17%的客户创造了93%的利润。RBC根据客户总体行为方式的变化,并使用预测分析方法和业务判读,来确定这些行为方式的含义。比如,存款次数或者金额的减少,可能代表客户将会流失。又如购买按揭房产表示客户可能需要家庭资产贷款额度。对于客户的跟踪和理解,使得RBC的销售努力获得了30%的响应。

  RBC的例子说明,客户细分对于推动企业战略的影响愈来愈重要。那么,是不是拥有CRM系统就可以做到这一点了呢?答案是否定的。CRM只是一个开端,尽管它有助于分析客户,但还只是走向成功的众多要素之一。

  对于如何成功细分客户,IBM总结出一个路线图。第一步是细分策略,明确细分客户的目的,需要获得什么数据,以及如何支持业务;第二步是建立细分的支持部门和流程,内容包括:发现和取得客户深入信息,分享该信息,并在内部维护这些信息;第三步是做好技术支持。CRM系统、数据仓库等关键技术和应用要到位,并引入复杂的分析和预测模型。利用内外部收集来的信息,分析出最有价值的目标客户。

  还须跨越的五道坎

  管理好客户,并且最大限度挖掘和满足客户需求,这是所有银行追求的目标。但就现实而言,要想做到成功的客户关系管理,中资银行不可能一蹴而就,必须面对许多切实存在的问题,并且逐一加以改进。

  首先是数据大集中后的效率难题。这个问题的关键在于,如何兼顾客户和银行自身的利益。强调规范和集中有利于银行管理决策,但是,过程中是否忽略了特色化的服务和差异化的经营,系统集中度增加,导致银行与客户间的距离却越来越远,对客户与市场需求的反应变慢。这与CRM的本质是背道而驰的。

  其次是数据量过于庞杂的问题。四大国有银行的数据量之大,是世界上任何一家银行都无法比拟的。比如工商银行的各类账户多达5亿个,其他银行少则也有1亿多账户。要想存储和处理好如此庞大的数据,困难是相当大的,而且目前世界上没有成功的案例可以借鉴。

  第三是客户信息大多残缺和混乱。数据是集中了,但是客户信息并没有做到这一点。实施实名制以后,绝大多数客户信息仅有姓名和证件号码,仅仅靠这些信息,要想实现客户关系管理是远远不够的。另外,客户是否愿意配合银行,透露自己的详细信息也是个大问题。

  第四是经营管理转变问题。CRM体现的是“以客户为中心”的经营理念,实行以客户为导向的管理机制,从而对客户需求和市场需求快速反应,推行扁平式的组织架构。但是,目前中资银行的组织构架、业务流程等,还不能完全配合新的运作模式,要逐步适应和转变,以符合“以客户为中心”的要求。

  第五是员工意识和能力的欠缺。比如,CRM对客户经理的要求相对较高,在接触客户时,他们如何理解和挖掘客户的需求,并将这些需求反馈给IT人员。这些专业能力和服务意识都有待提高。

  营销大师丹尼尔·查密考尔曾经用漏桶做过一个形象的比喻:一只水桶上有许多洞,这些洞分别代表粗鲁、劣质服务、未经训练的员工、质量低劣、选择少等等。而洞中流出的水,则是企业的客户。在客户竞争日渐激烈的今天,只有逐步解决上述五个问题,客户关系管理才能帮助银行应对复杂的竞争环境,从而真正成为提升银行竞争力的有力利器。

  链接:

  CRM价值的两种声音

  价值说:93%的CEO认为客户管理是企业成功最重要的因素;客户满意度提高5%,企业利润将加倍;2/3的客户离开是因为客户关怀不够。

  贬值说: ButlerGroup的报告认为,使用CRM的失败率高达70%;Gartner调查表明,在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标。
  

评论区查看所有评论

用户名: 密码: 5秒注册