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大象的资本舞步:专访中国工商银行董秘潘功胜

2007年10月12日 13:45 来源: 《首席财务官》 【字体:


专访中国工商银行董秘潘功胜

《首席财务官》10月刊封面文章:专访中国工商银行董秘潘功胜(来源:《首席财务官》)

  文/田茂永

  “我想,在未来兼并和收购仍然是工商银行走向国际化的一个重要手段。”在悄然将澳门第三大银行诚兴银行收入囊中刚刚满月之际,中国工商银行董事会秘书兼战略管理与投资者关系部总经理潘功胜,此时坐在由美国著名设计师李布兰(brain D lee, 世界上最大的建筑事务所之一的美国SOM建筑设计事务所基金会主席、设计合伙人、设计总裁)设计的中国工商银行总行大厦8层的办公室里,向《首席财务官》杂志讲述这家全球市值最大的银行背后的财务与资本的精彩故事。   

  史上最大IPO背后:成功的战略转型   

  2006年10月27日,继中国建设银行、中国银行两大国有商业银行成功IPO之后,香港和内地的资本市场迎来了第三只巨象——中国工商银行(以下简称工行)。被国际媒体和金融业誉为“世纪招股”的工行IPO,本次A+H首次公开发行的总规模为556.5亿股,占扩大后总股本的16.7%;募集资金总额达到人民币1,732.3亿元,是全球有史以来融资规模最大的首次公开发行,其中H股发行规模1249.5亿港币,A股发行规模466.4亿元人民币,分别是迄今为止规模最大的H股和A股发行项目。公开发行上市后,工行共有A股2509亿股,H股830亿股,总股本3340亿股。   

  通过发行上市,工行的资本实力和国际市场形象得到了明显提升,至2006年末,资本净额达到5308.05亿元,核心资本净额达到4620.19亿元,资本充足率和核心资本充足率分别达到14.05%和12.23%;总市值超过2800亿美元,成为A股市值最大的上市公司与全球市值最大的银行。   

  更重要的是,这家中国最大商业银行迈出A+H同步上市步伐的背后,内地与香港的证监机构与工行联手创造性地解决了境内外信息披露一致、境内外发行时间表衔接、两地监管的协调和沟通、境内外信息对等披露等诸多难题,开创了国内资本市场的先河。   

  工商银行的IPO是一个规模庞大、结构复杂的系统工程,两年多来,经历了方案设计、组织实施、财务重组、公司治理、审计评估和战略引资等环节。   

  事实上,联想到工行IPO与的国内金融市场全面开放之间仅仅时隔四十多天,就能明白这几乎是一次大象模仿猎豹的奔行。   

  “应该说工商银行在这几年来发生的这些变化,不是始于股改和上市。股改和上市只是工商银行发展中两个重大的事件,应该说是管理层和全体员工10年来共同努力的结果。如果工商银行自身没有一个很大的改变,那么它后续的重组和上市也不会那么很顺利。”在此前担任股份制改革办公室主任潘功胜看来,工行上市的背后凝聚了多年的持续变革的结果,其最主要的是以下五个方面的变化:   

  经营结构发生显著变化。信贷资产占绝对比重的资产格局发生根本改变。通过主动性负债结构调整,个人理财产品销量已超过个人储蓄存款的增量。中间业务收入占净收入的比重、电子银行业务占整个业务的比重快速上升。   

  盈利能力持续跃升。成功的经营结构调整,使工行在各领域都建立了先发优势和核心竞争力,整体盈利能力显著提高。2003-2006年的复合增长率高达30%以上。2007年上半年,税后利润同比大幅增长61.4%,成为亚洲最赚钱的银行。   

  实施全面风险管理,质量状况得到根本改善。一直以来,工行围绕着标准化、集中化、独立性及问责制这四大原则整体推进全面风险管理体系建设。按照巴塞尔新资本协议的要求逐步实施内部评级法项目。信贷管理体制改革不断深化,市场风险和操作风险管理体系建设已逐步展开,资本管理和全面风险拨备制度付诸实施。全行不良贷款绝对额和比率持续下降。   

  机构网点不断优化。工行不断优化机构区域布局,提高人力资源质量。人事劳动制度改革迈出较大步伐,聘任聘用制和劳动合同制全面建立。绩效考核评价体系日益完善,激励约束机制不断改进。   

  信息科技水平明显提高。工行先后完成了大机集中工程、数据中心异地灾备系统、全功能银行系统等重大基础工程建设,成为国内第一家实现数据集中和异地灾难备份的银行,第一家拥有核心业务处理系统的银行,第一家具有对各类贷款进行逐户逐笔实时监控的信贷管理信息系统(CM2002)的银行,第一家具有T+1日报表自动生成系统的银行,确立了国内科技领先的优势地位,为新的管理体制、经营模式、服务体系的建立和各项业务创新发展提供了强有力的技术支持。   

  当然,尽管工行IPO之后极大地提升了整体竞争力,但潘功胜表示,在当前国际国内金融市场环境下,商业银行仍然面临着众多挑战:诸如金融体系流动性过剩,利率市场化和灵活的汇率机制,资本市场迅速发展及金融脱媒化,金融市场全面开放和同业竞争加剧,个人财富增长对金融产品的需求日益提高,更为严格的公司治理要求和监管标准,以及投资者要求更高的回报等。这些都给商业银行的改革发展提出了更高的要求。   

  国际化与资本化   

  在成功IPO两个月之后,完成了历史使命的工商银行股改办被重整为战略管理与投资者关系部,除了日常与投资者的交流,还被赋予了全行战略管理与规划以及境内外战略并购和直接投资的重任。   

  “未来的10—20年,是中国企业跨国公司化趋势较为明显的一个阶段。如何与它们手拉手一起走向海外,为之提供金融配套服务,是我们重要的一个策略。实际上,从上市以后,管理层一直在考虑工商银行的国际化。国际上的大银行都是国家化程度比较高的,像汇丰、花旗、渣打、德意志银行等他们的收入差不多有一半来自于母国银行之外的市场。工商银行的国际化有两条路,一条路是新设立一些分行,像纽约、俄罗斯、中东等,我们都向相关的监管机构提出了设立的申请;另一条路就是兼并和收购。”   

  与那些动辄喊出“买下欧洲”的本土企业海外扩张策略不同的是,工行采取了稳健而循序渐进的并购策略。这也正呼应了工行对海外并购一以贯之的官方说法,“本行以成为一流的国际现代金融机构为目标。为实现这一目标,本行其中一个策略是进一步扩大网络,特别是在中国邻近地区的高增长地点。”   

  事实上,工行从很早以来就一直希望能成为国际化运作的大型银行。早在2000年,工行就以18.05亿港元的价格成功收购了有着65年历史的香港友联银行,将其改组为中国工商银行(亚洲)有限公司,意在以之为海外扩张的桥头堡。2004年5月,工商银行(亚洲)以21.5亿港元收购了香港的华比富通银行的零售及商业银行业务,并改名为华比银行,工商银行(亚洲)由此成为香港上市银行中以资产总值计的第六大行。工商银行(亚洲)董事总经理暨行政总裁朱琦表示,此项交易令工商银行(亚洲)拥有更具规模、更完善的商业及零售银行业务,有助集团积极拓展在中国大陆、香港及欧洲跨境市场的优势。   

  2006年12月30日,工行和印尼Halim银行股东签署了收购协议。根据协议,工行将收购Halim银行90%的股份,另外10%的股份暂由原有股东持有(双方商定,三年后工行将对这部分股份依据当时印尼法律规定进行选择性收购)。Halim银行连续七年被印尼业界权威杂志InfoBank评为印尼业绩优异银行,其盘小绩优的特点,使得工行得以低成本切入印尼市场。   

  对此潘功胜的看法是,“事实上,国际上的大银行也非常看重新兴市场,像汇丰、花旗和渣打,他们在利润上成长比较快的地区都是这些新型的市场经济地区。像工商的收购,只有具备战略意义的我们才会考虑,仅仅具有财务意义的我们不会考虑。”   

  “西方一些金融市场的进入壁垒还是比较多的,市场也相对成熟,竞争比较激烈。”但潘功胜同时表示,“如果有好的机会,我们肯定也会考虑的。”   

  今年5月,香港英文媒体爆出工行计划收购英国机场汇兑网络商Travelex的消息,虽经潘功胜澄清“工商银行目前与Travelex的接触仅限于业务合作”,但相关脉络也能看出工行海外扩张“轻虚名、重实利”的思路。成立于1976年的Travelex作为全球最大的机场外汇兑换网络运营商,由其现任首席执行官Lloyd Dorfman在伦敦创立,在全球36个国家设立分支,有6000名雇员,目前Travelex营业额已经超过200亿英镑,税前利润和期权超过8亿英镑。海外分析人士认为,这一定位独特的金融市场对工行充满了吸引力,如果能成功并购Travelex,将有力地扩大工行的国际网络、外汇业务能力和品牌影响力。   

  稳健而开放   

  在到达年薪百万的全国第一大行董秘的位置之前,潘功胜24年的职业生涯中充满了意想不到的峰回路转。   

  1983年7月,刚满20岁的潘功胜毕业于浙江冶金经济专科学校财务会计专业。凭借优异的学习成绩,潘功胜被留校担任该校经济系教师。四年后,不甘于现状的潘功胜考入中国人民大学,攻读起人力资源方向的硕士研究生,紧接着又在1993年7月获得中国人民大学经济学博士学位。   

  再次走出校门的潘功胜顺利地进入此时正在四处延揽高级人才的工行总行,出任住房信贷部一个看似不起眼的副处长,一干就是4年。   

  1997年10月,潘功胜第三次踏进了大学校门,不过这次是到了剑桥大学担任博士后研究员,其间还忙里偷闲地在英国渣打银行接受了为期8个月的在职培训。        

  “出国学习的这段时间对我的人生影响非常大,观念的更新和视野的拓宽,对于我来说,是至关重要的。”潘功胜表示道。   

  尽管出国学习不到两年后就匆匆而回的潘功胜有很多充满诱惑力的机会,但他仍然回到工商银行总行来。经过短暂的几个月过渡,潘功胜在离开会计领域12年后,被调入总行计划财务部担任处长,之后又升迁至总行人事部副总经理。   

  在三年多的人事岗位上,潘功胜参与了被称为“跨世纪难题”的工行机构人员重组的过程,机构、人员效率得到大幅度提升,为工行后来顺利重组奠定了良好基础。   

  之后,潘功胜被派往深圳分行担任副行长,一年以后,经过基层业务磨练的潘功胜出任总行计划财务部总经理,开始推动工商银行财务体系再造工作。   

  在回顾这段工作时,潘功胜曾对媒体公开表示:“当时的财务体系再造主要集中在以下几个方面:一是推行财务集中。通过上收财务权限,强化内部财务控制,促进公司治理机制的完善;二是细化财务核算单元,推行分部门、分产品核算,准确衡量每个部门、每个产品、每个网点的业绩贡献;三是加强资本管理,推行经济资本配置,建立资本约束业务的可持续发展机制;四是推行全面风险拨备制度,建立健全以信贷资产损失准备为主,其他资产减值准备为辅,集风险拨备成本制约和拨备资源优化配置为一体的拨备制度;五是实行新的绩效考评办法,建立能够平衡风险与收益,统筹考虑成本、风险和资本约束的全新考核指标体系。”   

  在经济、金融理论和政策研究方面,潘功胜也是较为活跃的优秀青年学者之一,在繁忙的管理工作之外,进行了大量经济、金融理论与政策研究工作,做到了理论与实践相结合。   

  2005年潘功胜被任命为中国工商银行董事会秘书,目前兼任战略管理与投资者关系部总经理。作为全球第一大银行的董秘,潘功胜在国际、国内有着广泛的接触面,不久前被《中国证券报》及北京大学联合评选为“中国最优秀、最受尊敬董秘”。
  

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