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国内银行业首家民生事业部改革揭密

2007年10月12日 23:12 来源: 经济观察报 【字体:


  李利明 程志云

  与中国行政层级体制相适应的银行总分行设置的惯例第一次被打破。

  10月10日,民生银行在深圳举行了一场特殊的投资者见面会。与过去以业绩推介、领导履新或者上市路演为主要内容不同,民生此次主要是介绍其率先启动的公司金融事业部改革的举措和思路,它向投资者明确表达了这一改革将会极大提升民生的短期业绩和长期价值。

  此前的9月5日,民生行首批四家公司金融事业部--贸易金融部、投资银行部、金融市场部和工商企业部正式挂牌。3天之后,民生的总行、各部门负责人和分行副行长以上人员会集北京友谊宾馆瑞宾楼,参加“事业部改革高级培训班”,为即将全面启动的公司金融事业部制改革全面“洗脑”。

  本报经过近一个月的采访,终于摸清了国内银行业首家事业部改革的具体思路和动作。

  脱胎换骨的事业部

  作为股份制银行公司金融业务“领头羊”的民生,这一次又率先吃了事业部改革的螃蟹。

  2000年以来,公司金融业务成为民生的核心竞争力和主要利润来源,在股份制银行是公认的第一,累计的利润贡献率超过100%。但是,过去两年来,面对招商银行、中信银行和兴业银行公司金融业务咄咄逼人的压力,民生董事长董文标越来越感受到公司金融改革的紧迫。

  在董文标看来,民生的公司金融虽然引领了多项创新,但从本质上还是传统的粗放经营方式,正面临日益激烈的同质化竞争和利润增长压力,必须进行脱胎换骨的革新。也就是组织架构的改革——变传统的总分行体制为事业部体制、变部门银行为流程银行。

  事业部是国际先进银行普遍采取的组织模式,但如何在中国银行业落地,一直是重大课题。当前国内各家银行都认识到了事业部改革的紧迫性,但是由于缺乏改革的经验和基础工作,轻易不敢尝试。有的银行甚至认为在中国行政层级体制和与之对应的经济体制下,难以完成事业部改革。

  民生则正在用自己的行动来回答:在中国银行业能够完成事业部改革。

  民生公司金融部总经理冯剑松向本报介绍,与其他银行相比,民生进行公司金融事业部改革的突出优势明显,比如市场化程度高、业务条线基础、先进的IT平台、集中化的管理平台,等等。特别是去年启动的流程银行改革,把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部,支行不再从事公司金融业务,初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审,这是实现以专业化运作为核心的事业部改革的前提条件。

  事业部是对传统的总分行体制的否定,如何把按照行政区划设置并考核的总分支行架构变为按照流程进行垂直考核的事业部架构?

  董文标提出,先对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度,迅速作大做强主要的利润增长点,促进全行业务转型和协调发展。具体办法是,按照公司化运作的理念,实行责权利结合,激励约束配套,优化运营机制。

  公司化与三步走

  借鉴了麦肯锡的咨询建议,并充分考虑到民生自身的特点之后,民生银行将公司金融事业部改革总体思路确定为“公司化”运作和三个“专业化”。

  “公司化”运作就是战略定位清晰,实现人财物相配套、责权利相对应。

  三个“专业化”分别是:专业化销售——基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队,业务单元之间划分清晰的边界,建立明确的协作模式和收入共享机制;专业化管理——管理流程化,专致于提升制定规则、资源配置、战略决策支持和集中运营管理能力;专业化评审——风险管理嵌入业务单元,充分授权、专业评审,实现授信、监控和市场有效对接。

  实现业务发展与风险控制的最佳结合,是事业部的核心问题。冯剑松告诉本报,风险控制体系贴近市场,风险总监进入事业部,是事业部风险管理体系的最大特色。

  民生事业部改革风险管理体系设计的负责人、上海分行副行长顾立辉指出,总行风险管理委员会对风险总监进行派驻和考核,事业部总裁对风险总监进行行政管理和业务发展要求,风险总监对团队进行转授权和管理。事业部总裁和风险总监都具有业务发展和风险控制两重压力,从KPI(关键岗位)指标看分别是3/7和7/3,即对总裁的考核中,业务发展占70%,风险控制占30%,风险总监相反。

  冯剑松特别强调专业化评审的重要性。中国银行业存在一个问题是,风险评审人员和市场销售人员存在矛盾,一收就死、一放就乱。过去民生采取集中评审来解决问题。但是随着市场竞争的加剧,集中评审就会远离市场,丧失市场竞争机制。

  “我们目前信贷还集中在低风险区,逐步进入中部风险区,这就需要风险管理能力,但是这不能在办公室里培养,需要一种信贷文化。为什么我们中国银行业的贷款风险控制不住?因为陷入了贷款的审批当中,而不是放在风险的组合管理里,进行系统性风险的控制、研究。因此,看起来贷款部门很多,效率很低,仍然控制不住风险。”冯剑松说。

  事业部改革给民生银行带来的巨大变化首要会体现在全行业务利润生产能力和业务的模式上。冯剑松举例介绍说,2006年民生的房地产信贷规模是570亿元,获得了16亿元的净利差收入,但事业部改革之后,可能200亿元的信贷规模就能够完成16亿元的净收入。

  9月初成立四个公司金融事业部仅仅是改革的开始,“年内还将成立的六个行业金融事业部,那时将更有震撼力”,民生银行主管公司金融的副行长梁玉堂告诉本报。

  冯剑松表示,在中国银行业现阶段,像国外先进银行那样一下子就把公司金融业务全部集中到总行是不可能的,必须分步实施。

  按照计划,民生的公司金融事业部改革分为三个阶段实施,到2010年全部完成:

  第一阶段:打造十大“主力”。在三季度启动总行四个部门成立事业部的基础上,选择适合集中的行业,推进总行直属行业金融部改革的设计方案,再打造六个直属行业金融部。

  第二阶段:提升和拓展。2008-2009年,全力拓展期货金融、资金托管等业务,打造租赁公司、信托公司平台,形成国内银行业较全面的公司金融体系,完善十大利润中心的业务运作机制,使中后台管理流程化、标准化。

  第三阶段:到2010年,公司金融业务集中到总行,全面实行事业部管理和运作。

  根据民生的规划,到2009年,四个公司金融事业部责任利润总额将达到73亿元,责任利润增长率2008年为76.4%,2009年为94.56%。力争实现资产回报率达到1%-1.3%,成本收入比低于35%,中间业务收入占比超过30%,不良贷款比率低于2%。实现了这个规划,就意味着一向被视为“三高一低”——高成本、高风险、高资本消耗和低收益的公司金融业务也能走出一条“三低一高”——低成本、低风险、低资本消耗和高收益的路子来。

  形成多个利润点

  在总分行体制下,分行是利润中心,负责所辖区域内的公司和零售业务。在事业部改革之后,民生的公司金融发展将由主要依靠分行,转变为有利于总分行发挥各自优势的多个利润点。

  为此,民生银行对总分支行的职能进行了重新界定。民生银行计财部总经理王建平介绍:

  总行的各事业部主要从事的公司金融业务包括三个方面:不利于分行做的,包括能源交通等大客户行业;风险高的,如房地产、冶金等行业;发展性的,如石化、财政存款等行业。

  对于分行而言,事业部改革就是对其现有功能的拆分,从过去什么都做到做零售业务和特色公司业务。改革之后,50%的公司金融业务还由分行来进行,包括:组建适当数量的负债业务部,吸收存款,重点加强对地方行政事业单位和行业的营销;提高专业化水平,对重大财政、能源项目支持;成立特殊行业部,营销当地龙头企业。分行还有一项重要的职责是做好保障,加大对落地的公司金融事业部分部的支持。分行还是公共管理平台,对事业部营销支持的中台和运营保障功能的后台都设在分行。

  事业部的落地服务将按统一标准给分行报酬。“现在我们的分部在分行办公,连房租都要付给分行”,贸易金融事业部总裁林治洪说。

  改革之后的支行将作为零售业务营销平台,将发挥销售门店功能,面向高端客户销售。从去年开始,民生的支行已经只从事零售业务。分行的零售业务占比将大幅提升,从目前的15-18%提高到改革后的30-40%。

  改革之后,事业部总裁、分行行长和支行行长都有明确的总体定位:事业部总裁是本业务单元业务的推动者和责任利润的承担者;分行行长是分行公共管理平台的协调者、银行在本地区的首席代表、分行首席合规官、留在分行公司业务的推动者和利润责任承担者、零售业务推动者;支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者、支行公共业务平台的管理者。

  建立有效的考核和激励机制是分支行重新定位的关键。王建平介绍,在分行的考核中,公司业务占40%,零售业务占40%,平台管理占20%,事业部的落地服务是加级服务。其中,为了鼓励开展零售业务,应当给零售业务增加期权激励。支行考核的内容主要是创利和服务,从目前的负利(亏损)逐步转向盈利。

  确保改革顺利推进

  业内人士指出,事业部制度改革势必涉及到总行各部门、分行以及事业部的利益调整,能否确保获得上下拥护,是成功的关键因素。

  梁玉堂在“事业部改革高级培训班”上强调,“此次事业部的改革方案,涉及四个部门的职能、地位、业务边界划分、专营于一般产品的划分、资本、人力、财力、科技、客户等资源的动态配置,也涉及分行个别部门客户、客户经理归属的变化,必然会影响到部门之间的利益分割和分行部分行业规模效益的调整。”

  冯剑松指出,改革的阻力主要体现在几个方面:首先,矛盾主要来自中高级管理层的思想观念和利益观念的调整,而底层员工影响不大。第二,事业部改革不是简单组织形式变化,而是管理理念、流程变化,因此执行就变得非常重要,这要靠人事制度变革来完成。第三,改革面临管理平台挑战。过去的管理平台还是传统形式的,支行、分行、总行各自报表,以后要从块块报表变成条条的资产负债表等。从原来考核分行、支行,到考核产品、客户、客户经理,条线的改革也是很困难的。对总行而言,还存在一个是否肩负起垂直化管理的能力的重担。

  为了确保改革的顺利推进,董文标提出了改革的两大原则:前中后台同步推进、协同作战原则;处理好总、分、支行之间规模效益关系和前、中、后台之间的利益关系原则。

  后者是指,改革方案在启动实施后,在今年不影响分支行的规模和效益;明年也会在存量客户和效益上,保护分支行特别是客户经理的积极性。改革的过程和结果,既体现前台多劳多得、少劳少得,又体现了中后台与前台利益的一致性。

  资深金融专家黎江表示,事业部改革成功必须满足三个条件:责权利相对应、专业化运作和对强大的产品创新能力。这次民生公司金融事业部改革方案突出了责权利对应和专业化运作,加上其已经具备的强大的产品创新能力,相信这次改革能够避免其它银行仅仅一个部门搞流程化改革受挫以及推动事业部改革一步到位而失败的命运。
  

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