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建行安阳分行强化监督约束 为业务发展保驾护航

2007年10月17日 08:11 来源: 金时网-金融时报 【字体:


  近年来,建行安阳分行“扁平化”管理模式改革初具成效,由原来分行、支行、网点三级管理模式,并为分行、支行、分理处、网点二级管理模式,缩短管理半径,提高了直接经营能力,给该行业务发展带来了生机与活力。改革前,多层管理不同程度造成资源配置不合理占用和流失,改革后,由于绩效考核体系的完善,各项业务指标与岗位及人员合理挂钩,调动了一线员工积极性和能动性;改革前,分行过多侧重对支行的管理,在对营业网点直接经营方面的职能较弱。改革后,分行由单纯的管理型转变为经营管理型,管理理念发生了明显的变化,增强了市场反应能力,增强了对下级行服务意识,增强了各部门沟通协调能力,增强了全行的风险防控意识。     

  改革成果来之不易,为确保今后各项业务保持健康良好的发展势头,该行着重开展了以下几方面工作:     

  ——统一思想加强领导,打造风险与案件防控“思想堡垒”。随着建行“扁平化”管理制度上的改革创新不继深入,原来可以变通的、可以缓冲的工作问题,在目前监管制度下,已明确责任界线,打破了员工以往长期形成的思维模式和行为习惯,带来一定程度上的“不适应”。加之近年来,建行上市,新业务品种层出不穷等因素,对全行风险与案件防控工作提出了新的挑战。建行安阳分行统一思想,将案件防控工作放在一个非常突出的位置来认识和对待,始终认为安全营运是银行业务发展的生命线。在“扁平化”管理模式下,专门成立由行领导主抓,多部门联手的风险与案件防控领导小组,完善防控机制、强化监督约束,加强风险与案件防控,将“监而到位,督则有力”做到每一个岗位,每一位员工。     

  ——健全法人授权制度,打造风险与案件防控的“尚方宝剑”。该行在“扁平化”改革后,及时开展与本部各部门、支行网点分管领导的再转授权工作,做到授权界限清晰,授权内容准确,避免相互重叠、交叉和缺失,杜绝职责不明、越权、侵权等现象发生。自始至终,授权工作得到全行员工大力支持,正确处理好集权与分权的关系,促进了全行各项工作开展,满足了业务发展与风险控制的双重需要。     

  ——建设风险管理平台,打造风险与案件防控的“铜墙铁壁”。风险识别方面:对各类业务、各个环节现有制度、程序、方法、技术重新进行整合、梳理和优化。上半年,该行多次组织进行了专项检查,包括员工行为排查、业务风险点排查和安全漏洞排查、定期与突击抽查方式对金库、尾箱专项检查等,还组织开展了以业务风险点排查和员工行为排查为重点的“双排查”活动。管理细化方面:灵活运用六西格玛管理理念,在提高服务效率、服务质量的同时,减少业务流程中犯错的几率。建立建全不同业务流程的PCDA(计划-执行-监测-改进),构筑系统、规范和透明的管理长效机制,形成动态的、连续的与业务进行程度相匹配的风险控制,做到管理责任到人、到事、到岗;制定落实《服务质量积分考核办法》,让规章制度走下墙壁,走入每一位员工日常工作的每一环节;同时,将最后得分结果与绩效费用挂钩考核。由此,全行员工执规意识、责任意识、风险防控意识全面强化,“人人都管理,处处有管理,事事见管理”蔚然成风。     

  ——强化会计委派制,打造风险与案件防控的“精兵强将”。会计主管、合规监察、风险经理、稽核审计是风险与案件防控工作的主力军,尤其是会计主管委派制,更是有着举足轻重的作用。为保证“监而到位,督则有力”,该行突出委派会计主管对柜面操作业务事前、事中控制,做好重点岗位、重点事项、重点环节、重点对段的风险控制。杜绝委派会计直接参与前台柜面业务或混岗、顶岗操作现象发生。在后续管理上,先加强对会计主管的再监督,再科学合理对委派会计主管的德、能、勤、绩做出综合考评,与奖励机制联系在一起,奖罚分明。此外,还严格执行委派会计主管轮岗制度,实行定期与不定期轮岗。杜绝委派会计“一手清”现象发生,区分授权主管与会计主管职责范围,加强对授权主管经办的授权业务的审核监督。(马宁)     

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