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洋教授支招中国银行业服务致胜

2007年10月18日 08:08 来源: 每日经济新闻 【字体:


  卜春艳 每日经济新闻

  银行业竞争加剧,产品同质化明显,争夺客户趋于白热化。美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院市场营销系主任鲁斯·波顿教授日前在沪支招,建议中国银行业学习国外同行的先进经验,引入客户关系管理(CRM),以服务制胜。据他介绍,加拿大皇家银行金融集团(RBC)也曾经面临相同的困惑,借助CRM提高竞争力后,投入产出比达到1∶2.2。

  波顿教授在上海国家会计学院EMBA项目上讲授《服务制胜》课程时,专门介绍了RBC的客户关系管理这一案例。他指出,所有的行业其实都是服务业,银行更属于金融服务业的范畴,必然要从产品竞争转向服务竞争,从以产品为中心转型为以客户为中心,在服务上增加投入。上世纪90年代末,网络银行的出现,以及政府对国内银行保护的减少,使得加拿大银行业竞争异常激烈。RBC就此采取一项重要举措,全面引入客户关系管理。在RBC内部,客户关系管理得到了从上到下的重视,还针对2000多位客户展开详尽的调查,了解客户对银行服务的需求,寻求如何使服务更加贴近客户和满足客户。根据这一调查,RBC改善了呼叫中心、营业网点和直邮等与客户密切接触的服务环节。

  借助客户关系管理,RBC对客户进行了细分,分为关键客户、成长客户和基本客户等几类,每类又进行再细分,例如,关键客户包括少年、起步者,小企业和养殖业及非主要收入来源农业。在他们看来,许多客户现在的地位微不足道,但未来有可能为银行带来较高利润。成长类客户,则代表了中年的客户,其资产增长,信用度高,对理财顾问服务有较高的需求。RBC就是留住、发展和巩固客户,使其与银行的关系进一步增强。

  RBC还在营销团队内部增设了一个高级职位,专门负责客户关系营销和信息管理,直接向负责营销的高级副总裁报告。同时,壮大了实施客户关系管理的战略营销研究和分析团队,负责客户利润衡量;客户CRM战略制定、决策和报告;市场细分和制作预测模型;基本的营销研究。

  波顿教授还介绍,RBC围绕客户关系管理进行了组织重构。新的组织结构对以产品为中心的旧体系进行分层,形成一个由产品经理和市场细分经理共同对盈亏负责的矩阵。例如,一个将新产品推向基本客户细分组的营销项目,需要由市场营销人员、产品开发人员和某个市场细分经理共同监控和参与。

  据了解,RBC引入客户关系管理,还致力于业务运作更加高效,以及降低运营成本。该集团将多项后端业务的处理,集中到多伦多总部;五个区域的销售和营销团队进行合并,并集中到多伦多,网点不再需要通过电话索要客户信息。此外,设立了一个专业团队,为营业网点提供所需要的特殊信息和深加工的信息。波顿教授称,这样做是将集中的标准销售信息,替代原来杂乱无序的地区层面的销售信息处理流程。客户经理协调客户与银行的业务,从抵押贷款到贷款额,再到投资账户,CRM系统则支持他的高效工作。

  据悉,RBC营销部门开发出客户利润评价模型,快速计算客户所能带来的利润。与此同时,对客户风险进行评估,帮助确定客户的贷款价格。一旦同意放贷,银行根据该客户账户的性质和交易频率确定一个风险值,并每个月调整一次。
  

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