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工商银行机制转换带来活力无限

2007年10月23日 07:35 来源: 金时网-金融时报 【字体:


  随着在上海、香港两地同时公开发行上市,中国工商银行爱股,行情,资讯实现了由国有商业银行向股份制银行的转变。但是如何实现总行新的机制体制向基层行有效传导,推动基层分支机构跟进改革,是股改后省级商业银行面临的一项重大课题和重要任务。工商银行山东省分行按照现代商业银行发展方向,积极推动机制体制建设,在组织架构、营销服务、风险管理、资源配置、运行管理以及企业文化体系等方面进行了积极探索,取得了初步成效。  

  建立以流程为主线的组织架构体系  

  工行山东省分行在认真分析以往国有商业银行普遍存在的以产品为主线进行部门设置、各自为战的客观现状后,按照以客户为中心、以风险控制为主线、以综合保障为依托的总体思路,着眼于建设“流程银行”。目前,该分行初步形成了大市场、大营销的业务前台,分工明确、相互制衡的风险管理中台以及专业化、集中化的运营管理和综合保障后台。  

  在市场营销方面,该行按照“专业化经营、系统化管理”要求,将原个人金融业务部、住房金融业务部、电子银行部和银行卡业务部统一整合为新的个人金融业务部,与公司业务部和机构业务部共同组成了一条完整的、面向不同客户的营销产品线。在风险控制方面,重新调整二级分行授信审批部、风险管理部、内控合规部和监察室职能,同时统一上收信贷业务授信审批权,在全省分别组建了10个授信审批分部(组)和信贷管理分部(组),初步实现了对信用风险的垂直管理;成立了5个区域性内控合规监督检查中心,建立了具有较强独立性和权威性的操作风险检查监督体系。在支持保障方面,强化办公室综合保障作用,形成管理信息部、人力资源部和保卫部等为主体的综合保障线。在支行层面,普遍设立以业务营销、风险管理和支持保障“两部一室”为主体的组织架构,形成集中统一的业务营销、有效制衡的风险管理和保障有力的支持平台。  

  建立以客户为中心的营销服务体系  

  该行创造性提出了“E”式营销理念,将英文字母“E”的“一竖三横”,分别比喻为核心客户以及由核心客户延伸出来的产业链、产品链和客户链三大链条,倡导以核心客户为龙头,抓住产业、产品和客户三大链条,从简单提供金融产品转变到发现、引导、激发和创造客户需求上来。在省分行设立了大客户营销服务部,大客户所有业务由省行直接发起、审查审批;二级分行主要负责省行直销客户范围以外的大中型企业的牵头营销或直接营销,负责对个人中高端客户营销的组织协调、督促指导和考核管理工作;支行主要负责中小企业客户和个人客户的营销服务,以及开户大中型客户的日常维护和信息反馈工作,在山东工行系统初步构建起了三级联动、分级负责的营销服务体系。  

  突出强化网点服务工作。去年下半年,该行专门组建成立了网点管理办公室,专职负责网点服务质量管理以及网点规划改造工作。行领导带队多次以座谈会、实地调查和邀请媒体暗访等形式,专题调研金融服务工作。同时,从优化劳动组合、改造业务流程和强化员工培训等方面采取措施,快速提升服务质量,受到社会公众普遍好评。  

  建立以全面集中为特征的风险管理体系  

  该行结合实际,提出了风险管理由单项分散向全面集中转变的总体思路,并积极致力于完善风险管理体系,创新风险管理手段,强化风险管理措施,提升风险管理水平。  

  完善风险管理组织体系。进一步明确各职能部门的风险管理责任,不断完善风险报告制度,建立以纵向“负责报告线”为主、横向“专业报告线”为辅的两维报告路线,提高信息报告的超前性、准确性和及时性。  

  健全信用风险管理体系。突出监测预警、贷后监督和风险压降三个重点,成功投产法人客户财务分析预警系统和资金监控分析系统,初步建立起信贷风险预警架构。加强风险贷款管理,积极探索资产证券化、贷款重组等风险释缓工具,采取按行业、区域和集团进行综合化处置的方式,实现了信用风险敞口的持续下降。  

  健全操作风险管理体系。成功开发柜面业务风险监控系统和柜员钱箱限额管理系统,建立员工违规操作扣点计分制度。本着“监督重心从业务核算规范性监督向柜面业务操作风险监控转移、从人工审查录入监督向系统自动预警分析监督转移、从定向定量监督向重点柜员重点网点监督转移”的原则,进一步推进事后监督改革。目前正在辖属四家分行作试点,下一步将逐步推开。  

  建立以价值管理为基础的资源配置体系  

  该行始终坚持精细化管理,在细节上下功夫,实现了人财物与效益相配套,经营与管理相适应。  

  继续完善绩效考评机制。实行纵横双向考核。纵向考核,即将员工个人利润贡献度作为考核基本单元,实施“模拟法人、模拟利润”考核;横向层面,即以各级单位的市场占比和同业竞争力情况为依据,实施“环境系数”考核。  

  建立差异化薪酬管理体系。对一线操作人员以业务量和服务质量为主,逐步推进“固定工资+计件工资+奖金”的分配模式,适当提高固定工资比例;对营销人员以营销业绩和贡献度为主,对管理人员以岗位履职为主,充分体现责任和收入的对等。对二级分行行长实行年薪工资制,激励高管人员长远规划,限制其短期经营行为。  

  探索改进财务资源配置方式。将综合贡献度作为资源分配的主要依据,充分利用业绩价值管理系统、客户关系管理系统等技术平台,积极推进分部门、分层次收入成本核算。同时,以毛利贡献、进步情况和预算完成情况作为衡量部门业绩、兑现挂钩奖励的重要依据,深入推进二级分行直接考核到网点的“穿透式”考核,充分调动各个层面工作的积极性。(记者 温跃 通讯员 朱锋 冯建军)  

  

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