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零售银行的雇佣兵

2008年03月07日 13:05 来源: 《IT经理世界》 【字体:


  国内信用卡92%的活卡率“奇迹”是存在的,但却不属于某家银行,而诞生在一个叫“我爱卡”的网站。这是一个最初专门为招商银行(爱股,行情,资讯中信银行(爱股,行情,资讯等数家银行提供发卡服务的网站,2007年该网站为银行发行信用卡达70万张,目前仍在以300%的速度上涨。   

  信用卡是银行业向零售业务转型的重要砝码,而只有“活卡”才直接意味着用户在使用该银行的服务,因此信用卡活卡率意义非凡。   

  “我爱卡”网站的拥有者尚诺集团刚刚拿到了1000万美元的风险投资。更值得注意的是,2007年底,该集团与安家世行实现战略合并,已经开始进军房贷业务。今天消费者打开“我爱卡”的网页,就会发现增加了一个“安家世行”的房贷业务平台。   

  可不要小看这个简单的业务平台,在信用卡业务与房贷业务完全整合后,尚诺集团董事长涂志云的目标是要将尚诺集团打造成“中国最大的个人信贷综合服务平台”。   

  其实,尚诺集团不过是在努力抓住国内银行业转型过程中的一个机会,让自己成为金融价值链上的一环,成为银行的雇佣军。与信用卡竞争升级造就了第三方发卡公司的机会一样,在货币政策从紧、信贷规模收缩的2008年,银行信贷业务的转型步伐也势必要加速。这个过程中,为雇佣军提供的商业机会还有很多。    

  尚诺的算盘   

  6个月前,尚诺集团董事长涂志云还在说,“我爱卡”网站的战略目标是要打造成一个信用卡综合服务平台。但是在刚刚收购了台湾邮购积分公司后,他立即又对房贷重金下注——将获得的风险融资中的一半用于房贷业务的开拓。   

  涂志云的变化源于收购安家世行后出现的新机会。2004年成立的安家世行的前身为安家集团在北京的全资子公司,由世界银行旗下的国际金融公司投资,是房地产按揭服务和交易保证机构。安家世行的业务模型,可以简单描述为一个房贷产品的超市,上游是银行,下游是终端客户,它做的是中间生意,从银行手里拿到产品的代理权,利用客户资源将其售出,然后取得银行的返利和佣金。   

  最近,安家世行在银行中的代理业务已经延伸到了外资银行。去年下半年,在北京西直门的国海广场开发项目中,安家世行给苦于找不到匹配产品的开发商推荐了汇丰银行的房贷产品,获得出奇的好评。汇丰也从中认识了安家这个伙伴的价值,如今,从个人客户到企业客户,汇丰都将大量产品推荐给安家代理操作。   

  在信贷紧缩的大背景下,单一银行的房贷业务受到规模和种类的制约,客户使用雇佣军的第三方平台,可以实现跨银行的产品选择,挑选余地自然就多了很多。但是金融服务的好处也不局限于此,更重要的是在安家的操作下,房贷业务的流程大大缩短,一般情况下需要2个月时间的贷款,在安家2周内就能办完。而且,安家具有政府认可的“资金监管”资质,客户的资金可以通过安家在银行开设的交易资金监管账户,完成全程无忧的交易。另外,安家在贷款完成后,给客户提供了多达8项的免费服务,比如月供还款提醒、出差月供代办、利率变化提醒、房价评估等等。   

  安家的收入来源中60%靠银行产品代理分销,40%靠专业服务,比如担保、抵押、过户、资金监管等。每笔交易,安家从消费者手中收取佣金一般是贷款额的0.5%~1%,这个数字远低于房产中介的3%;从银行手中获得的的返利达到项目金额的3‰~8‰。   

  在合并前,安家世行为数十家商业银行提供了按揭产品营销、担保和抵押等服务,服务客户达到上万个家庭,2007年在北京地区的服务交易额达到18亿元。其总裁杨大勇称,在战略合并之前,安家已经盈利。   

  战略性合并给双方的发展买下了保险。2007年12月双方在人民大会堂宣布战略合并时,将近60位银行的中高层以上的干部以及多位行长到场,让双方感叹“几乎没有不跟我们合作的银行”。另外,根据尚诺自己的调查,目前在网上申请信用卡的用户已有200万左右,而且在不停地增加。其中有房一族几乎占到了一半。尚诺的算盘就是,对自己的终端用户营销不同的金融产品。今天是信用卡,明天是房贷,后天也许是车贷。最终,他希望在自己数据库中的消费者有个人信贷需求的时候,都能在尚诺集团的平台下,获得一站式解决。   

  大势所趋   

  2002年,当中国16个城市和1个省份的人均GDP达到1900美元的时候,在招商银行的推动下,中国信用卡产业开始了跑马圈地运动。2003年也因此被业界称为“信用卡元年”。如今,信用卡发卡量以每年近100%的速度上升,中国信用卡市场从一马当先走到了群英并起的时代。   

  尚诺旗下的“我爱卡”网站从这个发展过程当中分到了一杯羹。其实,信用卡业务只是银行向零售转型的一个支点而已。向零售转型,早已经成为国内各商业银行的一致目标。个贷业务、中小企业贷款业务、信用卡业务、理财业务以及资产管理业务等成了银行发展的重点。   

  但是,向零售转型其实并不是那么容易的事情。银行业本身是一个资金、技术密集型的行业,而并非劳动密集型行业,但零售银行又要面向终端,为最广泛的大众客户提供很多具体的服务,因此,只凭借银行自身的服务能力是远远不够的,对于目前只拥有网络优势,却缺乏产品开发能力、分工协作的流程化管理能力以及足够品牌影响力的中资银行来说,面向终端的零售化过程更是非常艰难的。  [[[下一页]]] 

  比如,信用卡的活卡率问题就一直让很多银行苦恼不已。而 “我爱卡”网站线上发卡活卡率却达92%。这些在没有任何广告宣传影响下自己主动找上门的客户,在这里不仅可以货比三家,而且可以一次申请多家信用卡。2007年在我爱卡网站上申请信用卡的消费者人均填写了近2份申请单。因为主动需求,消费者挑选申请了自己心仪的卡片后,当然就是迫不及待地使用了。活卡率在这里几乎不是个问题。   

  而且在这里申请信用卡,不仅可以获得银行本身的办卡礼物,我爱卡网站还提供了额外的礼品。另外,该网站还提供各家银行特约商户、积分换礼品后续服务。2008年刚刚开始,涂志云就开心地宣布,他们的银行客户猛增了一倍。几家国有商业银行和股份制银行业都开始找他发展信用卡业务了。   

  除了信用卡的活卡率问题,银行还存在诸多让消费者不满意的地方,比如,2007年,让消费者怨声载道的排队问题,热线接不通问题,信用卡发卡周期漫长问题,电子银行交易拥堵、瘫痪和不安全问题,所有的这一切都表明,大部分中资银行的零售化道路还有很长的路要走。   

  然而,一夜之间市值飙升到全球排行榜前列的这些银行们,零售转型还未彻底,上市之后,股东们不会乐意看到在黄金地段的高档写字楼里,银行们雇佣的清一色高学历人才居然是在处理简单的客户信息录入工作。这些都可以外包给成本更低、处理速度更快的金融雇佣军去完成。国外银行上百年的经验告诉他们,在零售银行的发展道路中,业务外包是个必然且不错的选择。   

  资料显示,美洲银行2005年5月在印度增设了第一个离岸“清算、后勤办公室”;摩根大通将其股票市场研究业务转移到孟买;摩根士丹利也声称,正在计划将其资产研究业务推向海外。另外,还有很多风险投资家也开始将外包视为投资战略。   

  这些第三方公司发现另一个巨大商业契机是:政府在从紧货币政策的指导下,在2008年开始紧缩信贷。银行谈了多年的向零售转型,在信贷收缩的背景下,不得不加速前进。无论是信用卡还是房贷,中间业务必然是银行努力提升的利润点。   

  而且,经过一年的渗透,在中国本土的外资法人银行也开始了快速占领市场的举动。房贷业务是他们打开零售业务的突破口,信用卡业务更是志在必得,只待监管层翻牌:对于早已经在成熟市场积累了数年经验的外资银行来说,他们很清楚哪些核心技术和业务应该掌握在自己手里,哪些必然要外包。这也为第三方服务公司提供了商机。   

  涂志云毫不忌讳地谈到,目前已经有两家领头的外资银行与他们签订了合作协议,包括迟迟未批的信用卡业务。一旦监管层放开,他们就会用成熟的模式为外资银行推广业务。   

  其实,在上述业务种类中,中国金融业已经走过了技术外包的阶段。虽然每家银行对于自己核心竞争力的理解并不一样,而且各自的底线也有别。但是利用第三方公司来为零售银行转型搭建支点,已经是业界公开认可的做法了。   

  今天,对于转型期中的银行来说,他们最需要的是能够解决业务流程和营销难题的雇佣军。从产品营销、数据处理、风险预控到后期的客户服务。其实,银行只需要将核心竞争力——比如产品设计和品牌——牢牢握在自己手里。除此之外,其他都可以交给雇佣军去处理。它们效率更高,成本更低,比银行本身更能服务好客户。许多外包公司表示,现在做的事情只是个开始,在刚刚过去的2个月中,他们就已经接到银行很多不同以往的业务需求。这对他们来说,都是新的利润来源。
  

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