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麦考林失意信用卡

2008年06月19日 18:03 来源: 《数字商业时代》 【字体:


  信用卡热衷于和众多商户展开合作以获得更高的刷卡率。然而,对于商户而言,与银行的合作,无论是发联名卡或是其他形式,都不是它们最关心的问题。

  女性主导消费热潮将持续多久?没人能给出答案。信用卡消费热潮将持续多久?招商银行2007年发行了1000万张信用卡,这或许能说明些问题。将女性消费与信用卡消费结合起来,背后的商机又会有多大?麦考林想知道答案,却不知何解。

  麦考林早在2006年9月就瞄准时机与中信银行(爱股,行情,资讯推出“中信麦考林联名信用卡”,这也是邮购零售商与银行发联名卡的首次尝试。

  作为中国最大的邮购零售商,麦考林的数据库营销在业界很有声望,然而近两年的时间过去了,麦考林的零售业务不断扩张,信用卡支付业务却没有得到相应提升,甚至其官方网站都鲜见对这张联名卡的任何宣传。

  由于种种原因,信用卡支付并未被原有客户广泛接受,麦考林可谓“起大早,赶晚集”,但这并不妨碍公司寻求新的策略,据悉麦考林将发展方向定为“多渠道零售商”,以求邮购、电子商务、店铺直营等渠道全方位发展。

  剃头挑子一头热 联名还是不联名,这不是问题

  便利店需要便利的支付方式,信用卡作为唯一支持三种主要销售渠道的支付方式,本应得到进一步推广。然而,目前在麦考林的网站上却找不到任何关于中信联名卡的信息。该公司在接受本刊采访时,对这段与信用卡的“姻缘”闭口不谈。

  事实上与中信银行推出联名信用卡后,近两年间麦考林将信用卡支付合作的触角延伸至共8家国内银行。然而麦考林的B2C零售商同行、在银行合作领域更超前的万联盛世和神州数码如今已与超过20家银行建立了结算合作关系。

  同期麦考林的营业收入则翻了一番(具体数字并未披露),与信用卡业务发展的放缓形成对比。

  据分析人士指出,麦考林在信用卡支付上的停滞源自过早与中信银行发行联名信用卡。

  从2006年起,各大银行开始大规模发放信用卡,针对用户资源进行脱缰跑马的圈地运动,与此同时,为了增加持卡人的刷卡次数,银行信用卡中心纷纷大力拉拢各式商户,合作发放联名卡,然而多数银行提供的合作协议包括一项条款:签约三年内不得与其他银行进行类似合作。

  信用卡业内分析人士陈科认为:“银行的目的是从商户手中笼络客户资源,对其后的发展并未想清楚。麦考林从银行得到的利益并不多。”

  而且,未与麦考林合作的银行会有类似的顾虑:由于麦考林产品的品牌粘度,本行的持卡人会转而申请与麦考林联名的中信信用卡,降低自身信用卡的活跃度。过早与中信银行发行联名卡导致麦考林与其他银行的合作陷入困境。据业界人士透露,麦考林当初由于对信用卡业务了解不足,缺少针对持卡人群的数据分析,致使联名卡发放初期申请踊跃,后期实际消费能力却不足。

  与麦考林的低调相映成趣的是,中信银行信用卡部门对麦考林的合作却高度肯定。信用卡中心销售部经理黄俊将双方的这次合作称之为“具有里程碑意义”,然而,他也指出,“麦考林卡的持卡人消费能力不足,麦考林采取的邮寄目录模式也导致客户满意度不高。”

  银行对争取到麦考林这样的独家授权商户自然感到满意,但麦考林等规模不足的商户实际上并不乐于与某一家银行“私定终身”。

  另一知名邮购零售商红孩子公司目前已经与中国银行、中信银行等七家银行展开了分期付款购物业务。据悉,红孩子其今年主要目标是在资本推动下上市,为获得更多资本青睐,红孩子花费巨资投入宣传,试图圈定更多用户。

  然而银行信用卡的支持者却认为,与信用卡合作对邮购商户来说,是一种“回报更快、成本更低、质量更高”的宣传方式。“假设发行一张联名卡的综合成本是50元,10万张发行量意味着500万元成本,和10万个对商户感兴趣的真实潜在消费者。”陈科算了一笔账,“而500万元只能在电视台黄金时段滚动播出一个月广告。”

  据悉,麦考林与中信银行达成联名卡协议之前曾开展过信函直投业务,历时半年。“开始半年麦考林做的很好,但后来不知被谁忽悠着发行了联名卡,才有了后面的故事。”陈科说。

  邮购渠道的专长是分析用户喜好、采购产品、进行产品配送以及制作会员邮购专刊。麦考林、红孩子在信用卡业务中扮演的角色是增值服务商,因此与信用卡合作的最佳方式是,通过分析持卡人特征,向特定持卡人发送定制的商品信息。能否认清双方的优势和需求,保持适当的期望值是合作双赢的关键。

  信用卡热衷于和众多商户展开合作以获得更高的刷卡率。然而,对于商户而言,与银行的合作,无论是发联名卡或是其他形式,都不是它们最关心的问题。

  邮购老兵变身多渠道营销 信用卡退位,支付宝顶上

  “我最关心的问题是如何控制和保障产品质量。”麦考林总裁顾备春告诉记者。而他认为,麦考林的优势是数据库营销。业界同行对其的评论既有“初期折腾了七八年,只折腾出一个数据库来”,也有后来者的艳羡。这些评价对于麦考林最初的投资人来说,或许是始料不及的。

  麦考林于1996年1月诞生在上海,初始投资人是来自美国的华平风险基金(E.M. Warburg Pincus & iVentures),其后的4年内实际累计投资超过4500万美元,力图在邮购零售市场有所建树。然而,直至2001年,现任总裁顾备春从贝塔斯曼空降至麦考林之前,华平提供的初始资金已消耗到不足300万美元,公司在频繁的高层管理人员变动中始终未能找到方向。

  “完全是在烧钱。”顾备春回忆道。据悉,在麦考林的历史上,一度出现老外管理团队带领公司向二三线城市及农村推广邮购时尚女装的情况。“与中国国情脱轨。”顾备春评价道。

  2001年初,顾备春第一次提出主推与女性生活有关的产品线,将公司定向从二三线城市拉回到城市精英人群,专注于以邮购、直投广告进行宣传。

  故事出现峰回路转的趋势,在顾备春带领的麦考林创下某款十二星座挂坠单月销售额200万元的成绩后,公司现金流得到恢复,经营策略也受到投资人和管理层认可。挽回颓势的同时,顾备春也庆幸他的前任于2000年搭建了网络B2C交易平台“麦网”,这让同属“直复式营销”的传统邮购与B2C电子商务相结合,让数据库营销得以降低成本。

  至2006年麦考林在上海建立第一家直营实体门店,这家以邮购直销女性生活产品起家的零售商已将渠道发展为邮购、电子商务、直营店多渠道经营的模式。

  这其中,邮购渠道约占50%,通过超市、卖场及数据库直投宣传册推广产品,成本较高但客户粘度强,是麦考林的优势渠道;B2C电子商务销售发展很快,份额攀升至30%,特点是运营成本低廉,是未来重点发展的渠道;运营成本最高的实体店面是丰富经营渠道的手段,主要作用是吸收新顾客以及树立品牌形象。

  三种主要销售渠道具有互补性:通常上班时间网购订单集中,午休时间电话订单更多,下班时间则是门店里挤满顾客,顾备春将多渠道销售的麦考林形容为“24小时全年无休的便利商店”。
  

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