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仲跻伟 转型进行时

2008年06月19日 18:27 来源: 《数字商业时代》 【字体:


  采访·撰文=许凤婷

  招行信用卡的下一步

  眼下正是招行信用卡业务的高速增长时期,但招行选择从进攻转为防守。5年里招行信用卡经历了高成长曲线,接下来正在刻意放慢脚步,这是为了下一个高峰的出现。

  “我几号回来的?你比我清楚......”这是6月6日,招商银行信用卡中心总经理仲跻伟接受本刊独家专访时说的第一句话。48小时之前,这位国内信用卡第一大发卡行的掌门人刚刚从美国飞回北京,带着满脑的收获和浮肿的双脚。时差使他对当下的时间产生了混淆,然而,过去和未来的重要时刻,在他的脑海中却异常清晰,尤其是那些与招商银行信用卡相关的重大时刻。

  “2011年做到一年发2000万张。”他说。既然2007年一年就能做到1000万张,总发卡量也在当年突破2000万。为什么下一个高峰要等3年?

  “其实我们要做多少都可以,关键是撑不撑得住。”仲跻伟说。因此,他称招行信用卡全面“转攻为守”,而转型的第一步,竟然是洗脑,而且,“自己洗不够”,还要“请别人来帮我们洗脑”。

  圈地时代的进攻

  《数字商业时代》(以下简称DT):截至2007年,招行信用卡发卡量已经超过2000万张,而去年1年的发卡量是过去4年的总和。以发卡量计,招行信用卡已经在国内同行中拔得头筹,你对招行信用卡目前的成绩如何评价?

  仲跻伟(以下简称仲):我们的发卡量虽然是最大,但在2000万这个数字后面,我的心情是亦喜亦忧。我们成功与否,在于我们有多大能力服务客户。现在转型为巩固提升。

  DT:从外部环境而言,你认为压力主要来源于哪些方面?

  仲:一直以来,我们的困扰来自两方面。第一,市场还不成熟,需要长期的教育过程。从政策法规而言,虽然已经有了《银行卡条例》,但在实施过程中,还是遇到了许多问题。第二,竞争环境也带来很大压力。近来几年,所有卡中心都是在冲量,结果成本越提越高。按规模成本的道理说,发卡量越大,成本就会越低,但是在这里刚好相反。

  DT:去年你大概是什么时候得知招行信用卡的发卡会过千万?当时心情怎样?

  仲:去年9月就看出趋势来了。说实话,当时十分担心。但是想收已经收不住了,只能加以引导。就像一匹马跑得很快,如果突然勒紧缰绳,只会是人仰马翻。

  DT:为什么会很担心?这不是想要的结果吗?原来的计划是2007年发多少张?

  仲:我们原来定的计划是600万张。发卡量突然增大,员工的压力很大,那段日子紧绷到了极限,很多人一个月只能休息一天,系统也会支持不了。随之而来的将是服务跟不上和客户的投诉。

  DT:面对发卡的高峰到来,甚至是失控的局面出现,你们采取了哪些措施?

  仲:我们已经开始实施战略转型,以前是进攻,现在开始防守。现在我们要沉潜下去,5年里招行信用卡经历了高成长曲线,接下来我们的脚步要放慢。这是为了下一个高峰的出现。

  DT:下一个高峰会出现在什么时候?

  仲:预计是3年后,2011年做到一年发2000万张。其实我们要做多少都可以,关键是撑不撑得住。

  DT:对国内的信用卡行业来说,3年有可能发生很多事情。有没有可能在这当中会有对手实现突破性的增长,超过你们?

  仲:3年的确可以发生很多事情。我敢肯定地说,一定会有一到两家将取得飞跃。而且他们会经历和招行信用卡一样的成长曲线,只不过我们会比他们快一到两年。那些现在发卡还不到500万张的,肯定成不了对手了。

  DT:面对国内先有借记卡再有贷记卡的特殊情况,招行信用卡当初采取了怎样的应对策略?

  仲:原来我的想法很简单:给原来的借记卡用户每人发一张信用卡不就完了吗?招行在2004年的时候已经有了2000多万“一卡通”用户。

  但是情况不是这样的。借记卡和信用卡存在着很大差别。借记卡用户和银行之间的关系是很弱的,持卡人存钱、消费,不需要向银行提供太多个人信息,持卡人登记的地址变了银行也不知道。

  我们当时制了2000万张卡,让各个分行发放,最后还剩下500多万张,最后这些卡统统销毁了,亏了上千万。

  但是当我知道这个事情的时候,心里着实松了一口气。

  DT:除此以外,中国的信用卡行业还有哪些特殊之处?

  仲:不要以为中国的信用卡很落后。有一年我去总行参加一次高层的务虚会。看到总行的墙上打出的口号是“国际智慧,中国精彩”。而我说,我们要做的是“中国智慧,国际精彩”。

  我们??年推出短信通知,只要刷卡消费超过1000块钱,就会收到我们的短信。后来我们才知道,这是全球第一家这样做的银行。

  最近某外资银行推出手机查询,而我们已经在做手机还款。要知道,用手机做查询那是最基本的功能。但是这证明我们想做的事情是一样的,考虑的是同样的方向。

  我感觉我们相当于是白老鼠,在拿自己做各种实验。

  DT:这次亏损可谓出师不利,为什么反而松了一口气?

  仲:这次亏损让我知道了一个简单的事实:我们和对手是站在同一起跑线上。因为我从中知道了,我们遇到的问题其他人也一样遇到!原来我们担心自己的用户数和四大银行太过悬殊,但是这次失败的尝试以后,我发现,在信用卡这件事情上我们和四大行站在了同一起跑线上。

  战略转型

  DT:为了与战略转型配套,招行信用卡中心内部做了哪些调整?

  仲:首先从洗脑开始!现在我常对我的团队说:以前要做小而美,现在要转为做大而精。

  DT:除了洗脑以外,还做了哪些事情?

  仲:首先是系统的升级,包括硬件、软件和方案在内的IT支持系统,都要大规模的升级。升级完成后能支持的发卡量至少1亿张。其次是整个流程的改造,包括从企划到制作到销售一系列的流程改造。

  DT:做这些调整,都需要投入大量的资金。这对招行信用卡接下来的赢利计划会不会产生压力?

  仲:成本不是问题,当收入达到了10个亿,多花两三个亿来做战略调整不成问题。这是规模大带来的好处,因为摊到每张卡上面的成本就会减少。

  DT:如果成本不是问题,什么才是转型中最让你担心的问题?

  仲:还是思想的转变。刚才谈到了洗脑,我觉得自己洗还不够。现在我们请了全球最著名的咨询公司,付给他们昂贵的咨询费用,来帮助我们洗脑。从10个团队的领袖,到中层的130多人都要接受这家公司的洗脑。

  这家公司接到我们的请求非常惊讶,不解地问道:“为什么要请我们?通常只有当一家公司出了问题才会请我们,你们不是过得挺好的吗?”而我回答是,“我们现在就有问题”。

  DT:麦肯锡曾经发布一份研究报告,称中国的信用卡赢利遥遥无期,然而招行信用卡目前已经宣布实现赢利。你如何看待中国信用卡的赢利问题?

  仲:虽然曾经有知名的咨询公司做出过这样的报告,但这个结论从招行来看并不适用,我们只用了4年多的时间就做到了赢利。

  而且,关于赢利的问题,在这里我有不同的观点。我们更重视的是客户价值,我们现在不强求赢利。

  DT:麦肯锡的论据是,信用卡传统的利润来源于三方面:年费、循环利息和商户回佣,而这三方面收入来源在国内似乎都遇到阻碍。例如循环利息,中国人的习惯是不欠钱,所以很难为银行贡献利息。招行信用卡是如何打破收入的障碍?

  仲:认为中国人不习惯欠钱,那只是一种表面的感觉,我们的用户数据显示,每100个用户里就有20个在使用循环利息。20%的循环利息使用率,放到国际上也很不错了。而且中国的客户资产品质是全世界最好的,坏账率不到1%。

  此外,除了刚才说的三种赢利模式,还有很重要的第四种,就是和异业的结合。在这种赢利模式中,信用卡并不靠卡本身赚钱,而是靠带动的消费,而且很多时候是非实物的消费,然后从商家获取返点。比如说保险就是如此。
  

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