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我所经历的工行管理体制的三次变革

http://www.jrj.com     2009年01月14日 11:17      《当代金融家》
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  第二阶段:主攻城市行(1986~1992年)

  随着城市经济体制改革的推进和沿海城市的对外开放,国家在经济结构调整中,形成了以大中城市为中心,辐射和带动周边地区发展的经济结构调整思想。

  1986年,为解决当时城镇储蓄网点少、储户排队办理业务等问题,人行出台了新政策,允许各家银行在吸收居民存款方面实行业务交叉和竞争。随后出现了“农行进城、中行上岸、建行突围”的局面,而工行的业务范围基本上在城镇,为“兵家必争之地”,所受冲击最大,只有加快改革,才能应对挑战。

  搞活城市行是工行企业化改革的中心环节。在城市改革的大形势下,工行内部有些城市行也开始进行改革试点,如重庆市分行在人行重庆市分行和四川省分行的支持和指导下,上收了县支行的部分权力,加大了市分行经营业务量;市分行统一设资金账户,实行了全市行范围内的资金调拨。深圳、珠海、厦门、汕头等特区分行,将大企业集中在市行开户,行长亲自调查审批大企业和大额贷款,这些都为把城市行作为基本经营核算单位进行了必要的准备和试点。

  1986年,工行成立以来第一个长远发展规划《中国工商银行七五期间业务发展和体制改革规划》出台,在管理体制改革方面,《规划》提出“既坚定不移又慎重稳妥地推进工商银行的体制改革,力争在今后5年或更长时间内,逐步实现由三级管理、一级经营向统一规划、分级经营、逐级考核的体制过渡,把工行办成在总行垂直领导下,以城市行或经济发达县行为基本经营核算单位,相对独立、自主经营、自计盈亏的经济实体”。

  1987年2月,在广东佛山召开的分行行长会议上,我们正式提出以城市行为基本经营核算单位的改革思路。会后印发了《中国工商银行关于增强城市行活力的若干规定》(试行),决定1987年先对27个试点城市行放权,广东省分行可比照本规定对试点城市行进行综合配套放权,其他省、自治区、直辖市分行可确定一至两个省辖市进行试点,取得经验后逐步推广。

  根据这个文件,我们在试点范围内对城市行开始实行以综合配套放权为主要内容的经营管理体制改革,下放“六权”。

  在工行历史上,这是第一次正式明确将“六权”只下放到城市行,由城市行实行“四自”(自主经营、自担风险、自负盈亏、自我发展)经营管理;明确县支行、办事处只实行内部核算,由城市行统计盈亏,实行相对独立核算(总行为独立核算单位);明确资本金只核拨给城市行;上收县支行、城市办事处的部分权力,县支行以下不再办理固定资产贷款和国际业务,不设立稽核部门,等等。搞活城市行的改革实际上是从两头搞起,一头从总行和省分行对其下放权力搞起,目的是把城市行真正培育成为一级经营主体,使之具有相对的独立经营权力和活力;另一头把县行及其以下机构的经营权上收到城市行,改变工行经营层次低、过于分散的格局。

  在对城市行下放权力的同时,我们已意识到,给城市行下放经营权利力和在城市行内部建立健全经营责任制是不可分割的两个方面,责、权、利相结合是城市行经营活力的根本所在。因此,在对城市行下放了经营自主权的同时,我们对城市行正式下达了实行经营责任制的文件, 要求试点城市行必须同时建立起包括行长负2009 责制、贷款责任制、储蓄承包责任制等在内的各种形式的责、权、利相结合的经营责任制。

  实行以城市行为基本经营核算单位的改革,是一个艰苦而困难的过程,从提出到上下思想统一和格局形成,大体用了5~6年时间。回过头来看,这一改革取得了明显的效果。

  一是由于总、省行将经营自主权适当下放,又将县行及其以下机构历史形成的经营自主权适当上收,集中在一个合适的层次,即城市分行,使工行这些地处各省经济中心、经营规模合理、干部年富力强的500~600个城市行,能够直接面对企业客户和市场,很快形成和培育了一大批业务发展快、经济效益好、职工精神面貌好、有竞争力的城市行,成为工行经营发展和盈利的骨干力量与鲜活的细胞,从而奠定了工行发展成为国内第一大行的基础。

  二是提高了工商银行的竞争能力,促进了各项业务发展。到1992年底,中国工商银行的存款已发展到7962 亿元,比1984年末增加了 6300多亿元;贷款 9337亿元,比1984年末增加了近7000 亿元;机构31495个,人员52万多人;利润 161 亿元,比1984年增加了 90亿元。

  三是促成行长负责制的初步建立。以城市行为基本经营核算单位,建立系统调控体系的改革,在总、省、市三级行形成了以行长为核心的领导集体,在行长的统一指挥下,各专业部门各负其责,相互配合的管理体制(类似于企业实行的厂长负责制),造就了一批思想品行端正、有经营领导能力、善于团结群众、能开拓进取的城市行行长群体。

  四是总行、省分行、城市行的职能都有所转变。城市行实现了直接经营,直接办理业务,改变了以往城市行只搞管理不经营的局面;总、省两级行从过去单纯的指标管理和行政管理逐步转移到与城市行市场化经营相对应的系统调控上来,加强了对系统经营的规划、调控、考核、稽核等方面工作,如建立起城市行经营核算考核指标体系,对城市行的存、贷款,不良资产,利润、亏损,案件进行考核,每半年进行评比。以市分行为基础建立稽核队伍,建立了总、省、市行三级稽核、下管一级的稽核工作体系。

  由于认识和条件的局限,这场改革也存在一些的问题:一是总、省行仍然没有根本改变单纯管理的格局。在向市分行放权、市分行变成实体后,整个体系中,上有总行的集中统一领导,人、财、资金大权集中在总行,下有城市行相对独立经营,省分行的职能地位不明确,作用难以发挥。二是总行没有建立起强有力的系统调控机制,对作为基本经营核算单位后的城市行的管理,缺乏有效的机制和手段,资金的使用和管理比较松散和分散。

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