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我所经历的工行管理体制的三次变革

http://www.jrj.com     2009年01月14日 11:17      《当代金融家》
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  第三阶段:统一法人(1993~1996年)

  1992年初,邓小平同志视察南方的谈话翻开了改革开放的新篇章,改革和发展进入一个新阶段。在党的十四大以后,适应我国建立社会主义市场经济体制的需要,积极稳步地实施向商业银行转变,是工行管理体制改革面临的新形势和新任务。同时,我们自己也从近10年的改革发展实践中体会到国有银行加快向商业银行转变的必要性。

  1993年1月召开的分行长会议提出,要按照市场经济要求和商业银行经营的方向,进一步深化内部经营机制改革,把工行逐步办成自主经营、自担风险、自我约束、自负盈亏、自我发展的国有商业银行。这是工行首次正式提出要由专业银行向国有商业银行转变的要求。

  当然,国家专业银行向国有商业银行的转变是一项十分复杂而艰巨的工作,需要有一个渐进的转轨变制过程。对于像工行这样受计划经济影响较大、历史包袱较重的大行来说,这一战略转变尤为艰巨。它既取决于外部环境,即整个计划管理体制的改革进度,特别是现代企业制度的确立,也取决于内部经营机制的完善程度。1994年1月召开的分行长会议上,我们提出“全行同志必须审时度势,统一认识,积极探索,稳步推进,要树立社会主义市场经济和现代商业银行经营的新观念,要认真学习现代商业银行理论、业务、技能等新知识,按照国务院和人民银行关于金融体制改革的决定和部署,结合我行实际情况,首先建立风险责任和内部控制机制,做好向国有商业银行转变的基础工作”,并具体布置了抓好五项改革,即实行资产负债比例管理,建立现代银行资金运作机制;实行资产风险管理,建立风险防范机制;划分政策性贷款,建立政商业务分离机制;统一资金管理,建立系统调度机制;实行本外币业务结合,建立新的外汇营运机制。

  1995年5月,全国人民代表大会常务委员会正式通过了中国第一部《中华人民共和国商业银行法》,这标志着专业银行向商业银行转变有了法律依据。这一转变直接涉及经营理念、经营目标、经营原则、管理方式和营运机制等方面的重大变革。

  虽然《商业银行法》是5月份通过的,但此前已经过较长时间的酝酿,我们感觉这是大势所趋,必须未雨绸缪。1995年1月,在全行分行长会议上我们就提出了要完善统一法人制度的任务。工行是垂直领导、统一管理的统一法人,同时又实行分级经营、分级管理、逐级核算的实体。因此,要在坚持以城市行为基本经营核算单位的基础上,明确总、省、市三级行的职能,实行统一法人下的授权法人制度,明确授权范围和责任,授权范围以内,由各级行自主经营;超越权限要报上级行批准。要进一步实行和完善全行统一调度资金的办法,提高总、省行统一调度资金的能力,这也是与《商业银行法》的要求相适应的,该法第二十二条规定,商业银行为统一法人,其分支机构在总行授权范围内依法开展业务,其民事责任由总行承担。我们在这方面可以说走在了前面。

  1995年提出实行法人授权制度后,我们对此做了大量的调研工作,到1996年1月正式下发了《关于实行中国工商银行法人授权制度的通知》,对法人授权的概念、原则、内容等都做了详细的规定。1996年总行向分行行长正式颁发法人授权书,目的是按照《商业银行法》关于商业银行实行统一法人制度的要求,建立法人授权经营机制。

  法人授权制度,明确了总、分行的经营管理权限和责任,有利于规范经营行为和贯彻行长负责制;有利于加强总行对分支机构的统一管理,发挥全行的整体优势,提高经营管理的规模效益;有利于加快工商银行与国际金融业接轨,促进向国有商业银行的转变。向商业银行转变,光有法人授权经营制度还是不够的,还要加快内部改革,转变经营机制。为此,全行认真学习、贯彻《商业银行法》,按照商业银行法的经营管理原则,不断深化内部改革,努力用新机制取代旧机制。一是进一步加强了全行资金的统一调度和集中管理。二是进一步改革了信贷管理制度,加强了贷款的风险管理。三是按照《商业银行法》的要求,积极推行资产负债比例管理。我们早在1989年已经开始探索实行资产负债比例管理,积累了经验,因此在1995年人民银行尚未完全放弃规模管理的条件下,率先在系统内全面实行了限额管理下的资产负债比例管理的“自费改革”试点,推出了工行资产负债管理办法。四是积极探索了精简机构,实行集约化经营的路子。许多行在撤并效益差、业务量少的机构方面迈出了实质性的步伐,据统计,1995年共撤并机构614个;有的行对内部机构进行了改革,提高效率。统计工作顺利地从计划部门的多部门移并为独立部门,运转正常。全行还开展了与所属信托投资公司脱钩工作,35个大中城市的49个信托投资公司脱钩方案已经确定,为按照《商业银行法》规定实行分业经营奠定了基础。

  1994年12月,总行正式成立了营业部直接办理中央级企业存、贷、汇、担保等业务,总行本身也成为一级经营实体。

  综上所述,1984~1996年,工行在管理体制改革方面,通过以上三个阶段的改革,基本完成了从三级管理、一级经营“大一统”的管理体制,向以总行为统一法人,以城市行为基本经营核算单位,三级经营管理的实体的过渡。

  这个体制基本适应了“八五”、“九五”时期国家对国有银行的要求和工行自身发展的需要,改变了旧有的“大一统”的管理体制,基本改变了以往总、省、市行三级单纯管理,县支行、城区办事处以下一级经营的局面,使总、省、市三级行变成了经营实体,为工商银行实现向商业银行的转变奠定了坚实基础,也适应了我国经济市场化转轨的需要,和工行自身经营的需要。到1996年末,工行的总资产发展到36295亿元;存款18020亿元,其中储蓄存款16523亿元;贷款16523亿元;机构3万个,员工56万人。

  尽管这个体制是我们经十几年的改革逐步摸索出来的,相对于改革前有巨大的历史性进步,可以说迈开了商业化经营的步伐,但改革任务远未完成。工行最终实现经营管理体制向真正的商业银行的转变,建成国际一流的现代金融企业还任重而道远。

  (作者于1985~1997年任中国工商银行行长,全文节选自《中国工商银行管理体制的历史变迁》,标题为编者所加)

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