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平安银行整合路径:保险公司如何做银行?

2009年06月30日 03:12 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  从2003年收购福建亚洲银行,到2006年竞购深圳市商业银行,再到2009年并购深圳发展银行,中国平安集团的每次收购都间隔了三年。此前,收购福建亚洲银行准备了三年,整合合并深发展预计也要三年,平安的大银行战略似乎都与三年有关。

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  2007年初,在平安集团的主导下,深商行与原平安银行完成一系列吸收合并,继而成立新的平安银行。临危受命的理查德·杰克逊,带领一支豪华高管团队空降新平安银行。

  6月19日,平安集团首席金融业务执行官兼平安银行行长理查德·杰克逊接受了本报记者的专访,阐述一年半来平安银行发生的变化。

  整合难在人的融合

  《21世纪》:平安是一家以保险起家的集团公司,现在经营银行,是否感觉吃力?

  理查德:平安集团有保险、证券、信托、资产管理等多家子公司,但都有相同的企业文化,这种文化不是专属于保险的文化,也不是证券的文化,而是一个大公司应有的现代管理文化,那就是平安集团有非常清晰的“直言不讳”的公司文化。这种文化体现在管理透明、奖惩分明的问责制和绩效机制。

  我从跨国公司来,有25年的银行工作经验,我来平安银行工作没有感到不适应。因为跨国公司有着与平安集团非常相似的管理文化。

  《21世纪》:你参与了对深商行的并购和整合,整合银行的难度在哪里?

  理查德:并购一直都是很难的。不过并购后的整合更难,难在怎样让它尽快运作起来,并落实到人的融合。

  我把银行基础架构分为硬件和软件两大类,这对成功整合平安银行至关重要。当然,最具挑战性的是人的整合。在新的企业文化氛围下,员工的想法、情感难免都会有不小的波动。

  《21世纪》:平安银行的高管团队成员都来自于不同的银行,你们如何整合这个团队?

  理查德:在过去两年时间里,我们什么都改变了。改变并不是把资产组合清理干净就行,还包括组织架构、物理网点、所有制度、大多数的流程、产品、IT、风险管控制等等。我们的名字都换了两次了。

  管理团队的成员从不同的银行带来各自的经验,要让他们融合在一个团队,朝着一个目标前进,并且要让他们互相合作。我们制订了一个详细的整合计划,大家都统一认识,也建立了5年发展规划。

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