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深发展零售银行“太极图”

2009年07月28日 04:07 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  经济大争之世,能否做好零售银行,关乎每家银行未来的天命。如何做好零售银行,目前仍在求解阶段。

  在中资股份制银行阵营里,深圳发展银行(000001.SZ)不是零售银行做得最大的,却是中西方思维碰撞最多的。这种碰撞最初让它想走西方的事业部制,后来还是放弃了,转而回到传统哲学里寻找破解之道。

  深发展副行长刘宝瑞,这位在本土成长的银行家,为他掌舵的深发展零售银行转型,画了一幅太极图。他认为,基于客户的综合诉求,零售银行不能完全进行块状解构,而是一个太极式的大整体,这或是东方式的零售银行发展路径。他5年来的所有改革均以此蓬勃展开。

  刘宝瑞称,“做零售银行的人,不考虑未来,是要留骂名的。”深发展改革棋至中局,断言尚早。但在大股东即将生变之前,梳理新桥主政5年来的深发展零售银行转型,却正当其时。

  1. 美新桥带来的新机会

  刘宝瑞称,纽曼和大股东新桥都是支持零售银行的,引入GE就是例证。在方法论上,最初想走事业部制,走了一半,没有再刻意坚持,或者说是主动放弃了。

  《21世纪》:美国新桥投资进入深发展的第二年,也就是2005年,你就启动了零售银行转型。深发展董事长、CEO纽曼和新桥方是如何支持零售银行转型的?

  刘宝瑞:首先是必须转型。我们当时的家底相当薄。2003年底,零售存款不到200亿元,零售贷款不到90亿元,信用卡只有17万张。可以说,我们之前是没有零售银行的。当时这个局面,并不是大家不喜欢零售银行,而是跟公司银行比起来,后者利润来得太快了。当躺着能够吃饱的话,你绝对不会站起来。但是,做零售银行的人,不考虑未来,是要留骂名的。

  其次是新桥带来了新机会。当时各银行都在谈零售银行发展。纽曼任董事长后,他对零售银行战略是有设计的,他有过管理多家西方银行的经历,知道零售银行应有的位置,他在积极推进。我当年给纽曼的第一份建议书,就是规划整个零售银行的系统平台支持,我用了两个小时给他讲,我们谈得很投机,纽曼听了很振奋。新桥有其作为投资人在财务上的考虑,我们经常沟通,他们也是同意的。

  对一家银行的估值,不仅看它的利润,还看它的业务结构。零售银行和公司银行能否齐头并进,是银行(发展)是否健康和可持续的重要表现。记得2007年开年会,我还给新桥的负责人提供过一份咨询公司的报告,那份报告列出了深发展零售银行各项指标的成长,以及对整个银行的贡献。报告引起了新桥的很大兴趣。

  第三是如何转型,这就有了GE的引入。GE进来是2005年9月(注:2005年9月,深发展与GE签订《股份认购协议》,GE据此条款意欲以1亿美元款项购入深发展7%股权),GE有入股的考虑,但业务合作也签了协议。包括纽曼的思路,都是让GE帮助深发展完善零售银行。

  《21世纪》:你刚才说到GE,但随着2007年GE入股的失败(注:鉴于股改前不能融资的规定,2007年10月深发展董事会终止了前述《股份认购协议》),你们的合作并没再持续多久。在有限的两年里,GE为深发展带来了什么?

  刘宝瑞:最初我们组建了零售业务发展委员会,由纽曼任主席,加上我和GE的2名高管,组成了4人小组,和GE主要的合作是信用卡,当时还涉及到了消费信贷、IT后台、运营系统等规划。信用卡现在还有合作,GE主要做咨询和IT系统支持服务。

  《21世纪》:但我知道,你们随后率先启动的是事业部制改革,后来只改了一半就停了,为什么?

  刘宝瑞:这个主要是我们自己在改,我们当时确实是朝着事业部制方向发展的。我们的架构重组2005年底启动,次年初完成,总体思路就是突出业务线。调整后的零售银行管理架构形成了6个一级部门、两大序列,即以个贷、信用卡、理财、汽车金融为产品部门,以营销、运营为总行支持部门。这个架构再延伸到分行,事业部制就成型了。

  但我们后来没有延伸到分行。这有多方面原因,我们底子弱,刚恢复点元气,马上大改行不行?最关键的问题是,从理念到系统达不到支持这一体系的要求和条件。再则其他银行也都在讨论阶段,行动的少。

  《21世纪》:你对招行的零售银行模式、民生银行的事业部探索,如何评价?

  刘宝瑞:招行以一卡通鹊起,他做的早,马蔚华行长推了10年,才把零售和中间业务做到了30%多的比重,但他并没有再坚持推事业部制。民生银行事业部改制也很曲折,发现了一些问题,现在做了一些调整。和他们相比,深发展当时的基础差得甚远。

  国内外任何一家银行的成功模式,都并不意味着一定能够适应深发展的土壤。没有一个现成的模式能够在深发展自然生根。我们还是决定走自己的路。

  《21世纪》:你的言外之意,是事业部制不适合深发展,其他银行模式也不适合深发展,你的探索在哪里?

  刘宝瑞:向国外和同业学习和借鉴是必须的。国内外的零售银行发展模式目前大致有两种,一是西方的事业部制,这个在中国并不高效;二是不少中资银行在做的纯零售银行模式,单兵作战,公私分离。

  到了后来,我的思路逐步清晰起来,那就是在中国做零售银行有其文化上的独特性。因此,我们后来就不刻意坚持要走事业部道路。在深发展,中西方文化碰撞特别强烈。我们引进国外先进管理是西,我们本土的管理方式是中。新桥在改造深发展,也在发现深发展。像供应链金融,就是深发展本土创建的,这是深发展经过多年发现、提升、侵润着中国文化的创新模式;像个贷创新体系,尽管借鉴了西方,但它的精神内核还是中式的。

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