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出中国记系列报道之二:华为-推倒世界电信业的围墙

2009年10月30日 17:24 来源: 金融界网站 【字体:

  工号从001,变为十万多号——这是华为总裁任正非在2007年那场颇受争议的“华为集体自愿辞职运动”之后,身份标识发生的显著改变。

  打乱华为按工作年限、资历进行工号排序的做法,让自己“淹没”在华为10万雄兵之中,是任正非兑现自己在1998年提出的华为未来十年要实现“淡化企业家个人色彩,强化公司职业化管理”目标的最具符号意义的佐证。

  1998,对十年后顺利实践自己“成为世界级领先企业”诺言的华为而言,注定是不平凡的一年。

  这一年,历时三年、八易其稿的中国首部企业宪章《华为基本法》正式推出,于其发布之时,华为写道:“中国洋务运动开始的工业化历程,历经一百多年,至今还没有成长出一个世界级的领先企业,这个历史重任已经落在我们这一代人的身上”,彼时,刚满十岁的华为高瞻远瞩地将自已的使命定义为:探索一条在中国成长为世界级高科技企业的道路,这条道路将因为华为的出现而由混沌走向清晰。

  也是这一年,任正非率队走访美国各大跨国公司,遍访了惠普、IBM、朗讯等IT巨头,并最终将目光锁定在IBM身上,以“削足适履”的精神,以及前后十年、超过十亿元的学费为代价,向IBM学习美国式的管理模式,从而为此后的国际化扩张之旅,提前进行了血液和灵魂的改造。

  此后,华为内部形象地把《华为基本法》和引入IBM等跨国管理咨询之间的关系,描述为“道”和“术”的统一 :《基本法》清晰地定义了华为未来发展的企业使命、愿景和价值观,被称为华为的“道”;而管理和流程的职业化改造则解决了华为未来产品和管理国际化发展的路径和方法,被称为华为的“术”。

  “道”与“术”的有机结合,成为华为公司理性精神的内核,沿用发展至今。

  但回顾历史,审视当下,令人唏嘘的是:华为2008年已实现合同销售额233亿美元,实际销售额183.29亿美元,72%的收益来自于海外——叩响“500强”大门之日已近在咫尺。

  “将来的电信设备市场将会三分天下,西门子、阿尔卡特和华为。”1994年,华为在国内移动通讯领域甚至还谈不上有建树之时,任正非已经预见说。如今,华为已如愿打破世界电信业的围墙,进入“前三”之列,只是略有出入的是,随着竞争加剧,当年最被看好的西门子、阿尔卡特已经被迫于两年前分别与诺基亚、朗讯电信设备部门进行重组,至今仍徘徊在亏损的边缘。与此同时,同样在债务与亏损中挣扎的还有摩托罗拉,而当年的行业翘楚——北电网络——今年初已向美国政府申请了破产保护。

  “烧不死的鸟是凤凰。”这句被华为人挂在嘴边的话,放到世界电信业的竞逐跑道上,同样意味深长。

  抓住机会窗

  华为如何在全球实力最强、巨头最为集中的电信业围墙外,找到了一扇机会的窗口?回顾十年前,华为初探海外市场时,关于这个问题的答案几乎是一片茫然。

  1998年负责到俄罗斯打前站的华为老员工李杰至今仍然记得,华为真正走向国际化的首站——俄罗斯市场,斩获的第一个合同仅仅只是几块电源,总额为38美金。此后一场亚洲金融危机紧随而至,更是冰封了华为试图将俄罗斯市场作为国际化开局的脚步。

  在此后的两三年间,李杰看到的是满目仓夷:当地运营商纷纷倒闭,原先聚集在俄罗斯的数家电信设备巨头亦在一片混乱中撤退回国。“于是,我不得不等待,由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊”,于杰在其回顾文章《莫斯科不相信眼泪》中说道,“98年,我们一无所获,除了告诉俄罗斯我们还在;99年,我们还是一无所获,但是我们郑重告诉俄罗斯:我们不仅还在,而且还要继续加大在俄罗斯的投入。”

  等待、坚守,加大投入,成为1997-2000年三年间包括李杰在内的华为海外人员的主题词,因为显然,作为世界通信设备市场上的一个后来者,如果华为国内的成功必须走“农村包围城市”的道路的话,海外市场,巨头们忽略的边缘市场——东南亚、中东、俄罗斯等,也必然是突破口。

  “土狼突围”成为华为进军海外市场最初几年的形象比喻,因为正如华为董事长孙亚芳在若干年后一次华为董事会工作报告中所说,跨国巨头林立的通信设备市场“过分依赖国内市场对公司来说是相当危险的”,纵览世界,没有一家专注于国内市场而成功的企业,因而国际化是华为的战略选择。

  然而,如果说1997年华为国际化早期的动机来自于“土狼”攻略的直觉的话,让华为真正理性认识到,在戒备森严的世界电信围墙上,有机会打开一扇窗户的,是2001年骤然而至的一场全球IT泡沫。

  这一年,在上世纪九十年代中一路高歌猛进的欧美IT企业,大多数陷入十年高速增长以来的首次业绩衰退,90年代的明星公司北电网络更是首现巨亏,欧美市场运营商纷纷收缩开支,设备商们开始感受到来自外部的市场寒意同时,也首次感受到了来自内部的成本压力。

  这让嗅觉灵敏的华为,闻到一丝市场的先机。

  就是从这个时候开始,华为员工们在此后的七八年间,经常听到老板任正非不厌其烦地重复着的他对未来IT业竞争趋势以及竞争规则改变作出的判断:信息资源的无限性,和信息消费能力的有限性的矛盾,最终会导致信息产业供给的严重过剩,从而使信息产业的利润率向传统产业回归,甚至比传统产业还低。因此,未来以电信行业为首的IT制造业的竞争规则,将毫无疑问地从以技术制胜的产业,转向以质量、服务、成本的综合能力制胜。

  这意味着,1988-1998年间,华为在国内市场的异军突起的经验——依靠成本优势以及优于竞争对手的快速反应能力,走一边开疆破土,一边技术积累的道路——同样可以复制到海外,因为外部环境越是恶劣,竞争越是惨烈,对成本与服务能力的要求就越高,而这是“土狼”华为的优势。

  认识到这一点,华为在蛰伏海外市场三年之后,开始发出猛烈攻击的炮火声。2001年1月,任正非在公司“欢送海外将士出征大会”上发表了那篇著名的《雄赳赳,气昂昂,跨过太平洋》的讲话,他说,“我们没有像朗讯等公司那样雄厚的基础研究,即便我们的产品先进也是暂时的,不趁着短暂的领先尽快抢占一些市场,加大投入来巩固和延长我们的先进,一点点领先的优势会稍纵即逝。”

  彼时,华为也利用了经济低迷带来的机会,从2001年以后提高了海外业务进攻的姿态。这其中,最具代表性的是2002年9月23日孙亚芳代表华为在摩洛哥马拉喀什举办的第16届ITU(国际电信联盟)代表大会上有针对性的一场发言。

  在云集全球运营商的会场上,孙亚芳一针见血指出,由设备巨头们盲目追求高技术、高利润给运营商带来的伤害。“如果设备制造商不是基于运营商的投资保护,进行新的技术开发,坚持跳跃式地不断推出新技术,不断更新设备,会使运营商增加很大的成本。”

  她同时也颇具意味提醒竞争对手们说,“靠技术壁垒封锁市场,获得高盈利的时代一去不复返了。电信业将逐步回归到具有一定合理回报的传统行业。”

  在2001年,对还只是一个销售额刚刚突破200亿元、海外收益仅有1.28亿美元的公司而言,这样的表述,无异于向数十倍于自己的巨头们发出挑衅。

  压强原则

  2002年以后,在俄罗斯市场“守得云开见月明”的李杰,至今仍记得1998年在冰冷的亚洲金融风暴中,任正非与自己开的一个玩笑:“李杰,如果有一天,俄罗斯市场复苏了,而华为却被挡在门外,你就从这个楼上跳下去。”

  李杰答曰:“好”,从此开始了长达数年的蛰伏、等待和深耕。2003年,在许多跨国电信设备商还来不及在回暖中的俄罗斯重建销售体系之时,华为俄罗斯当年销售额达到3亿美元,成为华为当时最大的海外产粮区。

  “海外市场不相信机会主义”,任正非说。从1995年在俄罗斯建立办事处,1996年首度参加俄罗斯电信展,到1997年在当地建立合资公司“贝托”,直至经历1998年金融危机、2001年全球经济危机过程中的等待、蛰伏,并且持续加大投入,俄罗斯开拓样本只是华为每一个海外站点历程的缩影。

  这也是华为“压强原则”集中体现之一。这是一条华为创业之初即针对市场、研发建立的战术原则,简言之,即多次被任正非引用的“集中优势兵力打歼灭战”。

  从市场战术而言,“压强原则”不仅体现在对某一区域市场的长期持续投入上,还体现在对客户持续、坚持的渗透上。

  根据海外报道,华为对最为强势的3G标准WCDMA大本营欧洲的突破,始于2004年为一家名为Telfort的荷兰最小运营商的WCDMA建网合同。这家仅有250万客户的小运营商不会给华为带来大生意,但华为对这笔欧洲3G商用开局的“小生意”投以了重力,针对这家为爱立信“不屑”的运营商作了个性化的解决方案,为对方节省了1/3的建网成本。

  更大的生意随后而至。两年之后,荷兰最大运营商KPN成功收购Telfort,鉴于华为在此前“小生意”上的良好表现,华为晋升为KPN的核心网设备供应商。

  2005年,是为华为国际化业务的突破年,这一年里,华为进入了两个世界顶级运营商BT(英国电信)和沃达丰的入围采购名单。这意味着,一直在欧美高端市场外围周旋的华为,终于迈入了欧美市场的大门。

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