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联想国际化未了局 讲述执行六要素

2009年11月17日 21:39 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  11月4日晚上10点,北京上地联想北研大厦一楼,一间不起眼的小会议室,杨元庆站在屋子中央,向记者伸出了手:辛苦,这么晚了,才排出时间接受采访。

  联想国际化,背负太多期望,也面对太多质疑。领军人物杨元庆身上的压力可想而知。早在2005年,杨元庆举家迁往美国罗利。与热闹的中国北京相比,“橡树之城”罗利分散化、沉郁、中餐乏善可陈。就是在这里,杨元庆开始了长达五年的学习。

  五年的学习期,对杨元庆是漫长的磨炼。在罗利有一个名叫morrisville的镇上,三年前,三幢新的建筑物竣工。这儿是联想新的美国总部,杨元庆和他的同事们从IBM员区搬到了这里。建筑物周边,没有任何大型商业、娱乐场所,只有绿地、森林、木质电线杆。

  杨元庆蜇居罗利学习的这五年内,联想国际化征程遇到重大危机。2008/2009财年,联想爆出2.26亿美元巨亏。这是联想有史以来最大的亏损。杨元庆形容说:站到了悬崖边上!联想进行了并购以来的管理层大变革,柳传志出任董事长,杨元庆由董事长改任CEO。

  红旗还能扛多久?“杨柳配”能否扭转这一惨淡局面?质疑声音越来越强。

  组织架构调整半年之后,联想的情况正在逐步好转。2009/2010财年第一季度,联想实现税前溢利,11月4日发布的第二季度业绩显示,联想实现净利润5300万美元。更大的变化是,联想PC营收占全球营收达8.9%,达到并购以来新高。

  数据只是表象,更重要的是,组织架构调整后,联想战略更加清晰,执行力更强。

  杨元庆说,联想的胜利,是企业文化选择的胜利。并购以来一直在东方与西方文化,老联想与西方文化的冲突之间犹豫,现在联想站在新高度看待企业文化的选择:搁置冲突,选择更能赢得市场,赢得客户,战胜对手的企业文化。

  历时四年,联想明确了一点,在中国成功的联想,根在中国,魂在中国,中国魂联想的过去成功的基因,也是谋划未来的原点。

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