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华夏银行武汉分行成立10周年纪实:龙腾华夏耀荆楚

2009年11月27日 02:32 来源: 中国经济时报 【字体:

  建立适应市场发展需要的营销体系

  十年来,华夏银行武汉分行不断根据市场形势调整经营理念,完善营销体系。建行之初,武汉分行从实际出发,确立了全行统一协调,分支行上下联动,以客户经理制为载体,以业务骨干营销和支行营销为主,分行策动营销为辅的营销体系。2006年,武汉分行正确认识和把握面临的新情况、新问题、新机遇和新挑战,认真梳理了影响发展的内外部因素,坚持以客户为中心、以市场为导向,带领全行干部员工对经营观念和业务增长方式不断进行调整和优化,出台了改革发展纲要等一系列制度和办法,对市场营销体制和考核方式进行大胆改革和创新,建立适应市场的营销体系,推动业务增长方式向内涵扩大转变。

  按照“做大客户群体、做长业务链条、做出业务特色”的经营思路,公司业务围绕系统大户和区域经济,以行业和战略高端客户为业务主线,设立了汽车、航运、财政、电力等行业营销部,重点支持钢铁汽车、水电能源、铁路交通、航运事业、城市基础、高校教育、医疗卫生、旅游资源等重点优势行业的发展,相继加大对全行系统性客户的直接营销;以重点大户为业务重心,设立了重点大户首席客户经理;以支行营销建设为阵地,制定区域开发规划;在支行公司客户部设立钢铁、汽车、新技术等特色业务部,重点营销、培育本地区特色客户。全行物流金融的业务模式和业务量增长显著,带动了核心企业和上下游客户结算量的迅猛发展,有效形成了产品助推业务的态势。2008年,成功举办了华夏银行“融资共赢链”武汉站品牌发布会,在武汉同业市场上进一步树立了物流金融创新品牌。同时,武汉分行的短期融资券、对公理财等中间业务产品稳步发展,网上银行业务的客户服务能力持续提升,交易客户数和交易金额突破性发展,成为武汉分行主流客户的重要电子结算和营销服务平台。

  在个人业务方面,武汉分行出台了涵盖五个层面的考核办法和激励机制,建立了一支足够数量质量的团队,形成了一套制度化的管理模块,探索了一条适合个人业务发展的有效增长方式。2008年,股市、楼市持续走低、储蓄存款回流加快,武汉分行审时度势,制定了促进储蓄存款有效增长的工作措施。先后搭建了易登机、健康体检、贵宾高尔夫俱乐部、美容健身、贵宾联谊沙龙等个人业务贵宾服务平台;开办了个人住房、汽车、商铺按揭贷款,构建了以各支行为主渠道的个人信贷营销体系。深入开展“进社区、进校园、进市场、进写字楼”的“四进”主动营销活动:开展贵宾联谊和社区营销活动,完善了特惠商户平台;开展“存管选华夏,精彩在华夏”专项营销,加大高端客户营销力度,储蓄存款一举突破30亿元大关,增长幅度位居系统和同业前列。同时,分行自助银行交易量排名位居华夏银行第一。

  2009年以来,华夏银行武汉分行在湖北省和武汉市经济发展大形势下把握市场机遇,牢固树立服务主流的意识,提升市场份额。进一步推进在钢、船、车、新领域做大、做强、做出特色,以核心企业为业务源头,对主流产业进行系统和深度开发,做宽产业面、做大客户群、做长产业链、做足现金流,努力提升供应链金融业务的品牌形象,扩大服务覆盖面。加强政策分析,关注热点转换,积极参与“两型社会”建设和针对“两圈一带”经济发展布局的各类金融服务,充分利用武汉市八大产业、十五大行业振兴发展规划提供的业务发展机遇,抓住业务源头,拓宽服务领域。通过相对成熟的营销模式和产品在省内市场进行复制,提高对省内优势发展地区主流客户的服务能力。

  制定严格科学的考核办法

  华夏银行武汉分行制定了关于支行经营班子、公司业务人员序列、个人业务人员序列、会计人员序列、营销部负责人、机关部门负责人、机关员工“七个层面”的考核办法,不断加强团队管理机制建设,增强各级领导班子和广大员工的执行力。“七个层面”考核将重点放在支行经营班子上,完成了由单一对个人考核向团队考核的转变,将客户经理按资源型、专业型、技能型进行重新搭配,将员工和资源重新进行组合,实现了个人和组织资源的优势互补。实践证明,通过团队营销充分挖掘个人潜能,提高了集体的专业能力,真正增强个人对组织的归属感,吸引了更多的优秀人才加入到华夏银行团队中来。同时,通过对分行机关人员的考核,进一步增强了机关员工为基层、为一线、为客户服务的意识,机关作风和工作效率大为提高。正是通过加大对不同岗位、不同层面、不同专业的考核力度,武汉分行通畅了干部员工能上能下的管道,拓宽了人才发展的通道,促进了抢前争先、争创一流竞争机制的形成,激活了全行员工发展业务的能动性。

  作为一家商业服务型企业,如何让现有资源发挥最大的连锁效应?如何增强企业资源的整体调控能力,从而实现利润最大化?对此,武汉分行紧紧围绕提高效益和调整结构两大核心目标,不断完善资源配置机制,合理调控风险资产结构。一方面,探索建立了以风险资产有偿调剂为核心的动态利润考核体系,引导支行将有限的资源配置到低风险、高回报的业务上;另一方面,分行大力发展资本占用低的中间业务和票据业务,规范中间业务管理,将有限的资源向重点客户和重点业务集中,使全行的盈利结构逐步实现多元化,盈利能力大幅提升,对负债业务的整体调控能力大大增强。

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  机构来源:华夏银行

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