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私人银行业务谋求突破应当走专业化经营的道路

2009年12月07日 08:56 来源: 金融时报 【字体:

  近年来,国内商业银行纷纷进军私人银行业务领域。在中国特有的经济金融环境下,国内商业银行如何才能在竞争中发挥比较优势,为私人银行业务稳步健康发展奠定良好的基础,正在成为业界关注的重要课题。今天,中信银行(601998)副行长曹彤做客本期《领军人物》栏目,他结合中信银行私人银行业务的实践体会,提出:私人银行业务发展潜力巨大,中小股份制银行应当有效识别自身的比较优势和劣势,通过科学设计具有自身特色的私人银行业务发展模式,在市场竞争中努力谋求新领域的突破。

  国内私人银行发展模式需要进一步提升

  记者:私人银行业务正在成为国内主要商业银行竞争的新焦点。我们注意到,2007年以来,中国银行(601988)招商银行(600036)、中信银行、中国工商银行、民生银行(600016)等多家国内商业银行先后开办了私人银行业务,业务区域主要为北京、上海、深圳及其他东部沿海发达地区中心城市,门槛标准一般为100万美元或800万元人民币以上。这种竞争的白热化是否意味着国内私人银行发展模式已趋成熟?

  曹彤:我并不这样认为。首先,有一个概念需要厘清,那就是私人银行业务不同于财富管理业务。国内私人银行业务的开展大多建立在零售银行贵宾理财服务的基础之上,两者的差异性并不显著,而从国际商业银行私人银行业务发展的实践来看,私人银行业务具有客户信息的私密性、私人银行家的职业化、私人银行服务和产品的个性化、私人银行服务区域的全球化、私人银行客户关系管理的系统化等特点。与一般的财富管理体系相比,私人银行服务体系在客户分类、产品设计和服务内容和方式等方面都存在很大差异,对组织架构、风险控制、合规法律等方面的要求也显著不同。

  实际上,私人银行服务已远远超越了传统的零售银行服务以及财富管理的范畴,延伸到私人银行客户社会生活领域的方方面面和人生的不同阶段,客户的产品和服务需求也远远不仅限于国内,还需要银行为其海外资金的运作提供服务。国外成熟私人银行为客户提供的保险规划、税收规划、资产传承服务、子女教育信托、养老规划、贵宾登机服务、环球财富保障、离岸基金、家庭办公室、金融市场组合投资、珠宝艺术品投资咨询等都是典型的私人银行服务,一些领先的国际私人银行还向客户提供包括企业托管、并购、改制、出售以及境内外公开发行股票上市等提供财务方案的投资银行业务。因此,深入了解客户的私密性要求、风险偏好、收益预期、流动性偏好、资产配置需要、资产组合管理需要、个人和家庭信息特征、未来生活规划以及其他非金融服务需要等,全面实行客户关系管理是成功服务私人银行客户的关键。

  国外开展私人银行业务已经有上百年的历史,目前国外先进私人银行的组织机构模式基本分为三种,即以瑞士为代表的独立法人型的私人银行,以美国为代表的投资银行型的独立运作的私人银行机构,以及作为隶属于商业银行的事业部制形式的私人银行或私人银行子公司。无论哪种形式,私人银行业务经营的专业性,服务和产品的个性化,经营实体的独立化都是其共同特点。在国内私人银行业务竞争的市场上,外资银行在私人银行业务方面有着丰富的实践经验,专业化的经营管理和独立运作模式,具有的竞争优势相当明显,以致存在着“只有在外资银行才能真正享受私人银行服务”的说法。与外资银行相比,国内私人银行业务尚处于起步阶段,缺乏实践经验,专业人才不足,产品同质化现象比较普遍,缺乏为客户提供个性化、差异化的产品,还没有形成成熟的适合自身发展的私人银行业务经营发展模式。

  记者:当前国内私人银行业务经营模式存在的主要缺陷表现在哪里?

  曹彤:目前国内银行的私人银行业务一般只是作为总行一级部门或准一级部门,在这种模式下,设在总行的私人银行中心(部)一方面要行使私人银行业务条线的管理职能,比如制定全行私人银行发展战略、规划、制度、政策、业务流程规范,指导全行各分支机构开展私人银行业务;另一方面,私人银行中心又类似于经营单位,须完成总行下达的各项业务经营指标。私人银行中心这种双重职能定位与分行和分行级专营机构的模式非常接近。但是,在这种经营模式下,私人银行中心在日常经营管理、满足客户需求和适应市场变化方面却存在着诸多体制障碍。例如,私人银行中心业务功能与会计核算体系不健全,无法加入全国联行清算系统,不能开立独立的费用账户,在对外开展业务中不能使用私人银行业务印章。在与各分支行合作开展私人银行业务中,也存在利益分配冲突、资源配置低效和开发维护客户难度大等多方面问题。随着私人银行业务的全面深入展开,这些瓶颈问题势必影响到私人银行业务的健康发展。因此,一些银行现行的私人银行业务经营模式在应对激烈的市场竞争中,并不具备组织机构和经营模式方面的比较优势。综观国际先进私人银行的发展历程,结合当前国内银行一级法人和总分支行管理的体制现状,建立依附于商业银行母体的分行级专营机构已成为私人银行组织模式的最佳选择。实践证明,只有对人、财、物等资源的集中和优化配置,培养辐射全国的私人银行营销队伍,做到点面结合,理顺客户服务流程,形成以私人银行机构自营为主的扁平化管理模式,才能促进私人银行业务的健康发展。

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