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浦发银行零售转型攻坚

2010年01月13日 02:33 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  零售业务“马拉松”

  以资产规模来看,虽然浦发已跻身“万亿俱乐部”,但介入零售业务,浦发却是后来者。所以,“我经常说,零售业务是马拉松,而近几年,我们要用百米速度来跑,所以发展势头很好,速度很快。”刘以研笑称。

  时至今日,在零售业务方面,浦发已经缩短了与同业先行者的差距。对比2009年6月末与2003年末两个时点,浦发银行的储蓄存款增长4.9倍,个人贷款增长3.4倍。那么,作为后来者,浦发在用百米速度跑马拉松时,能否避开先行者曾遭遇过的各项“障碍”呢?

  零售业务的特点,在于交易量大,初期投入成本高,但持续效应强。所以,零售业务更多需要网点和渠道系统的投入。“在此过程中,精细化管理是避免很多问题的症结所在。通过精细化运作,可以减少投入方面的浪费,提高产出,少走弯路。”刘以研说。

  “渠道为王”是零售业务做大规模的核心。据刘以研介绍,浦发注重实体网点与虚拟渠道的结合,在零售转型的第三阶段,形成了手机银行,与网上银行、电话银行、自助银行、营业网点构成五位一体的零售服务渠道。目前,网上银行等电子渠道的交易量已超越了柜台交易,占全部交易量的30%以上,由此产生的结算收入也是柜台的两倍;这也有利于网点从结算型向销售型的转化。

  虚拟渠道替代物理网点,在节约网点资源占用和减少排队现象的同时,也令人对系统的稳定性产生担忧。刘以研表示,零售银行需要依靠科技发展,浦发对所有的运行系统进行了改造、升级,包括客户关系管理系统、各类产品和外挂系统等,在同业中位居前列。

  “攻坚”建设期

  刘以研表示,零售业务发展面临新的战略机遇期。

  一方面,自身经营环境面临着深刻变化,具体表现为三个方面,第一,利率市场化趋势不可逆转,对公业务不仅面临资本约束,还将受到息差收窄和利率波动的影响;第二,金融脱媒现象越来越严重,过分依赖对公业务将不利于银行的快速发展;第三,随着机构网点的布局,更多的是深入二、三线城市,这些区域为零售业务提供较为辽阔的市场。

  另一方面,在内源性发展方式的要求下,零售成为业务转型的主要方向之一。而挑战接踵而至,零售业务所面临的同业竞争将更为激烈。“各行战略转型基本完成,面对新一轮发展的大好时机,大家都在发力,决战第二阶段。”刘以研直言。

  在理财业务方面,银行业需要面对的,一是如何满足客户的差异化需求,二是监管要求日趋严格。比如,近期监管部门下文规范银信合作,要求信贷资产类理财产品的周期要与贷款周期相一致,以及30%的理财资金要投资于低风险、高流动性的产品等。

  刘以研表示,在零售转型的建设期,浦发突围同质化竞争的路径,一是加快经营核心理念的转变,尽早从经营产品转向经营产品、客户双轮驱动;二是坚持精细化管理,包括系统升级、流程再造、营销方式、考核机制等多个方面。

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