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新机制是摸索出来的 探寻农村金融的“活水”

2010年01月13日 11:07 来源: 《当代金融家》 【字体:

  “扁平化”与“矩阵式”

  齐逢昌用不乏自豪感的神情告诉记者,滨海农商行还有一个特色,就是我们的决策层、执行层的管理比较科学。为什么呢?他说,很多大的国有银行,大的股份制银行,还是一级部、二级部的体制。我们作为农商行,管理上要有小银行的特点。我们是扁平化管理,把银行分了五大块:一是后勤保障板块,二是管理会计板块,三是信审风控板块,四是资产营销(事业部)板块,五是负债营销(分支机构)板块。五位行长各分工一个板块。

  但是,齐逢昌说,行长可以交流,板块不能拆,比如后勤保障这一板块,不管哪个行长管,只能管一个板块。再比如,所有分支行全部归一个行长管。我们的特点是这些部门的管理是要互相独立、互相制衡。

  “我们还形成了一个矩阵式的管理模式”,齐逢昌说,比如后勤保障这个板块,有结算会计、审计、科技等职能。这个部门的领导是垂直的,矩阵式的管理。比如说会计主管,现在对所有的支行都实行的是派驻制,派驻的会计主管享受支行副行长级待遇。他们的业绩考核全部集中到总行,由总行加权平均,落到每个会计主管分配收入中。这样,我们可以做到两到三年,就将会计轮岗一圈,不受经济收入上的任何影响。会计这个时期到这家支行,过一阵轮岗到另外一个支行,他跟支行行长利益完全是割裂开的,严格防止了过去有些基层行出现的串案——行长和会计两人穿连裆裤的案件。会计轮岗还有一个好处,他把各支行一些先进的东西很快带到另外一个行去,再不是闭塞管理了。

  权与利的分配“新政”

  各家银行都在搞审贷分离,为何难以分离?主要是利益没有分离。齐逢昌说,为解决这一矛盾,滨海农商行把事业部和审批系统严格地区分开来。信审系统拿着全行的平均工资,他们在行里是执法部门。事业部是完全的经营部门,他们是银行的利润核心。

  过去银行贷款出了风险,首先查是谁批的,谁批的追究谁。其实,按照巴塞尔新的资本协议,贷款从放的那天而不是从审的那天就开始有风险,是从放出去的那一天到本息收回之日,他是100%的风险,直到他本息收回来风险才解除。所以,我们推出新政:改过去重审轻管为重审重管,而且三分审七分管,把所有的风险责任全部都交给了事业部承担,一笔贷款出问题,事业部要负全责,不追究信审部门的责任。

  信审部门好比婚姻审批登记机构,事业部相当于婚姻当事人,如果婚后感情不好不能指责婚姻登记机关登记错了。这是在传统银行经营理念上的一个根本改变。当然,信审部门也有责任和质量问题,这些主要靠行政手段去解决,不追究经济责任。

  齐逢昌说,这样就带来一个新的问题:支行行长没贷款权。为此,我们定为,存款按存款的贡献率,贷款按贷款的贡献率计价。尽管支行行长没有审批权,但是支行积极的营销项目信息,前期工作很有效,对事业部帮助很大,贷款一旦下柜,支行存款就上来了,支行的效益必然就好,这促使各支行改善内部服务质量。我们称此为“以贷引存”。同时,事业部与支行的关系,还有一个二次分配的关系,比如说同样一笔贷款,它会产生派生的存款,这个存款在账面上都是存款,都是可以用的,它是有固定的贡献率。这个贡献率交给谁呢?我们现在采取的办法是,部分交给支行,部分交给事业部,使得事业部在放款以后也关注这家企业的存款,支行也愿意积极地去推销贷款客户。这种利益驱动,解决了支行和事业部的利益分配难题。

  记者有些疑惑:审贷人员是审判官,又不承担审贷风险,会不会降低他们的责任意识?他是审判官,谁来管他呢?齐逢昌解释说,由首席风险官控制和考核审贷部门。还有复议制度,以防止审贷人员滥用权力和不作为。

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