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天力士CFO裴富才:推行多公司的集团四分管理模式

2010年10月29日 15:33 来源: 金融界网站 【字体:

  2010年10月29日下午,财资天下第四届中国企业金融创新论坛在北京唐拉雅秀酒店举行,与会嘉宾天力士集团有限公司CFO裴富才在现场,为观众做了“走向整合的集团化财资管控”演讲。

  他指出,第二这几年的探索,我们有一点特色跟大家分享,独具特色的财资整合之路,首先我们做财务要有一个财务战略,就一年或者三个月大家来讨论很多问题,可能财务有很多跨年的项目,必须有很明确的战略,而且财务的战略要经过财务外边的这些行政的领导包括董事会的认可,财务的战略不能财务总监自己签字就算了,一定要往上面报;第二我们在这几年摸索了一个跨行业的多公司的集团的四分管理模式;第三是双结算中心的方式,第四精细化的全面预算管理,我们首先认为应该定一个清晰的财务战略,这个战略也有很多书上讲,我也弄不明白最后应该编出来什么东西就是财务有了战略了,我是把我们的架构跟大家介绍一下,希望也听到大家的反馈。

  首先要把架构搞起来,既然做战略,从财务来看到底集团未来要有多大的规模和效益,最起码战略得涵盖3到5年,未来的销售额到底是多少,我们的净资产,包括利润如何分布,第二要有资本的结构,下面的子公司到底是怎样的资本结构,再有是收益分配,集团子公司母公司怎么分红,还有财务的组织结构保障,再有是财务人才,人才也要有保障以及资金保障,最后要形成财务管理的模式,这个模式不定在管理中也是很麻烦,我前期遇到最大的问题是集团跟下面的子公司的财务、财务负责人,到底是我给他发钱,还是总经理发钱,还是四六、三七开。我觉得非常重要的在我们做战略的时候要把我们的管理模式要定下来,最后我们要形成一个面向国际化的财务管理体系,因为现在我们面向国际化是因为天士力(600535)集团在国外有一部分企业,还有一批四五家合资企业,这样我们的财务体系也要有国际化的思路,比如现在我们要达到什么目标,我们首先要看一下我们集团汇总的销售收入,最后要合并的销售收入,汇总的总资产,合并的总资产是多少,包括净利润,这些要框起来。再有是资本运营,我们希望拥有三家上市公司,现在我们有一家,但是我们觉得未来的几年我们应该有三家上市公司,还要按照产业板块来做投资的股权体系,再有是股权投资的层次不能超过五层,再有是在国际范围内来分布股权;资金保障方面,我们要做到筹资总量的合理,长期、中期、短期的合理的筹资结构,筹资渠道要合理,不能简单地依靠这几家银行,或者仅仅是依靠银行的直接投资,我们可以做融资租赁、信托,不能全部的筹资都是银行贷款,再有是筹资的产品结构还有筹资成本,我们说分板块、分批次、分类别等等的模式,组织保障要把集团的财务中心的定位,最后它的组织架构、结构要定出来,还有权益怎么分配,再有是人才队伍和国际化的财务管理体系,最后要拥有规范稳健的财务脉络,我们集团以绝对控股为主,我们要做子公司大部分绝对应该是以控股为主,但是我不控股100%,如果说全靠我自己建独资公司我的业务发展不起来,我就用这个杠杆,我们基本上下面没有100%的子公司,这就是战略的布局,还有资本运营要保障大健康产业的发展,我们以产业链为主线,无板块投资公司为核心主体,以制药股份公司为核心,这样需要上下游的企业是它来投,而不是集团来投,我们有保健品的板块的核心,集团投资它它再往下面投,天士力集团只作为战略投资中心而不作为业务投资中心,我只是战略上组建,中间他们说上生产线以及业务上的投资集团不去做,做有是组织上市资源,最后是以盈利为目的的提高股东集团的盈利渠道,我们也开一些小的基金,小额融资,但是我们是控制在规模不能超过一个亿,这是根据我们总资金的量算出来的,我们一定要控制,我们认为外面优质公司的股权也可以,我们参股也可以,这个集团总规模是一个亿之内。

  投资层次,我认为人出五福就排不了辈了,我们自己要是排辈就不能管了,我们基本上是集团这个层面一般来说到这个地方就截住了(如图), 资金保障的战略是根据我们集团的情况,原来我们是筹资核心,我们集团是资金的搬运工,我们现在逐步地要向独立运营的公司转移,让他们自己去做集团,集团只是进行规划。

  我们现在做的战略是投资中心的转移战略,把现在的这些集团管的职能要转移出去,再有是“减肥策略”是把非生产和投资性资产进行处置,把集团直接和间接持有的和大健康产业无关的产业进行情理,“强身”是把下面每一个公司都看一下,既然让它来融资,我们要看比如它的注册资金不够就增资这样来提高他们自身的筹资能力,形成了集团的筹资核心要点的转移,原来集团是直接融资贷款往下发现在是统筹规划来控制下面公司的融资智能的转变。

  资金总量,资金总量我们在控制的比如集团的合并报表的筹资总量资产负债率不能超过60%,这是集团一直定的线,再有独立运营公司的投资总量不能超过同行业的平均资产负债率;筹资的方式是银行筹资机构为主,总部和大型企业可以发集合信托,如果说集团直接和间接的比例比较高,我们开始有的有90%我们可以引进股东过来,这样可以通过股权的整合用股权来酬金资金,再有酬金期限现在要求一年期的比例不超过40%,但是我们现在要求如果基建这些建设必须是三年期以上的长期投资,再有酬金的结构,有些本身不太好的时候可以往上浮动,但是如果上浮10%就不让贷了,那就是我们集团从别的地方的额度进行调整,这是我们的战略,资金的管理战略是三步走,第一统筹资金管理模式,现在第二步的双结算中心,第三步我们希望未来天士力能有一个财务公司,这样真正跨入中国大企业的行列。

  分红,集团对直接控股的公司采取积极分工,集团对集团我们采取稳健的分红战略,我们总部的管理费用和财务费用的负担需要下面公司创造的价值给我拿红利,我们是民营企业没有人给我们投资,我必须把下面的赚钱公司的钱迅速地拿过来,这样才能拿这一部分钱找银行配一些贷款再去投新的项目,这是我们采取的积极分红的战略,具体的就不讲了。我们对集团的股东采取稳健分红的战略,因为大股东都是集团管理层,我们占60%,下面有两个小股东,我们总共三个股东,既然公司要发展我们有了钱每年象征性地分一点,剩的钱要继续投资做项目,这是我们的分红战略。

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