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深圳发展银行行长理查德·杰克逊:两行合并只是开始

2011年07月08日 06:22 来源: 上海金融报 【字体:

深发展行长理查德

深发展行长理查德

  证监会的一纸批复,宣告“平深恋”终成正果。平安集团成为深发展银行的控股股东之后,深发展与平安银行的合并指日可待。然而,更长的日子还在后头,两行整合的难点何在?协同效应将如何显现?未来名字还不确定的深发展的发展战略是否会有改变?深发展年内会有再融资需求吗?

  《上海金融报》:您一年多前新任深发展行长时说要使银行平稳过渡,过渡表现在哪些方面?要想成功,关键是什么?

  理查德·杰克逊:这样一起并购案在中国金融业是史无前例的。成功的秘诀就是全面规划,并确保执行力。为了收购,来自两家银行的人组成了14个工作小组,列出了约5000项任务。目前,一切都在正轨上。

  我们经历了几轮过渡,包括股东更换、管理团队更换,战略也变了,现在则在进行合并。股东和管理团队的更换已经顺利完成。战略转变上,大家正在努力。

  良好的业务和业绩也有利于过渡,因为大家觉得事事如常,情绪平稳。

  《上海金融报》:两行合并的难点在哪儿?

  理查德·杰克逊:我已经第七或第八次参与银行并购了。在一些国家,银行并购普遍,但在中国不是这样,尤其是这么大规模的并购。因此,在某种程度上,这起并购案开并购流程之先,这可能也使并购历时更长。但另一方面,慢有慢的好处,让大家有更多时间磨合。

  并购通常涉及两方面:硬件和软件。硬件整合较为容易,包括产品、制度、业务流程、人力资源等。软件就是“人”,“人”的整合在世界各地是有很多共性的,人都喜欢确定感,不喜欢改变。为此,首先要做好沟通工作,其次要诚实,还要按章办事,确保公正。在整个过程中,要安抚员工。尤其要警惕流言。

  我们还有大量工作要做。有些工作要等到两行系统整合后才能开展,而系统整合工作非常复杂,两行有各自的核心银行系统,各有上百个其他系统,有些较容易整合,如资金交易系统和人力资源系统,有些很复杂。

  《上海金融报》:深发展拟在全国设立四个区域总部,这是出于什么考虑?区域总部在部门、人数、职权等方面有什么讲究?

  理查德·杰克逊:合并后,银行规模变大了。大型银行有省级架构,我们规模没那么大,区域总部的架构更适合我们。在这样的架构中,决策能更贴近区域内的市场,最终使总行和分行的衔接更紧密。总体上,这是为了在风险可控的前提下,提高效率。这并不是创新,但却是组织发展到一定程度时的自然产物。

  每个区域可能会有30—35人负责业务管理,信贷审批中心合计将有两、三百人。

  就权限而言,我希望尽可能地将信贷审批、人事任免等权限下放,总行将更好地开展政策制定等基础工作。此外,区域总部的人都将身兼总行的职位。

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