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商行?投行?民生银行“另类”转型路径

2011年08月19日 08:45 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  依赖民营资本起家的民生银行(600016),自诞生之日起就一直处在变革和调整的快节奏之上。有些改变或许是市场“倒逼”的,而银行同业对于民生的数次变革也争议不断,甚至形成了同业眼中颇为“另类”的银行形象。

  以其公司银行业务为例,从“双大战略”,到事业部制走专业化道路,再到如今的综合化“金融管家”服务,短短十年间,民生银行不断调整战略,经历数度转型。

  近日,本报记者专访了民生银行公司银行部总经理林云山,林详解了该公司业务发展战略。就在众银行纷纷将零售业务作为发展重点的时候,林坚信公司业务仍大有可为,尤其在信贷紧缩的当下,如何再次转型用投行的思维做银行。

  8月16日,该行2011年中期业绩出炉,民生银行集团手续费及佣金净收入79.19亿元,同比增长75.63%,其中的57.47%由公司业务板块贡献。

  “末等生”主动出击

  “民生一直在不停地改变、不停地调整。”林云山并不讳言。

  回溯历史。1996年初刚刚成立的民生银行股权分散,没有国资背景,不但无法与几家国有银行相提并论,就是与交行、招行、光大等股份行也不可同日而语。2000年前,民生银行的发展陷入瓶颈。

  据民生银行当年发行A股时的招股说明书载,该行注册资本金13.8亿元,截至2000年6月30日的资产总额仅486.1亿元,净资产17.4亿元,利润总额2.48亿元;不良贷款率6.39%。而工行当时总资产已近4万亿元。

  与此同时,当时银行业规模最后一名的海南发展银行的关闭,使得这个“末等生”的名号落在了民生银行头上。

  不进则退。“那时民生很大程度上考虑的是如何生存下来,要发展首先要解决规模和市场排名的问题。”林云山回忆道。

  另一个重要原因是,在我国利率管制的前提下,风险跟收益并不能完全匹配,即便是无风险业务,利率最多下浮10%,但高风险项目,利率上浮幅度也无法超过30%。因此,成立初期定位以民营企业、中小企业为主要服务对象的民生银行,明显感到最初的战略定位不能符合当时的市场特性。

  2001年起,民生银行开始实行服务“大行业、大客户”的“双大战略”,并提出“贷款安全港”概念。

  一位熟悉民生的银行业人士告诉记者,团队和技术基础都相对薄弱,又没有国有背景的民生银行,却提出服务“大行业、大客户”的“双大战略”,当时很多同行都觉得不可思议。

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