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  门槛附近的拉锯战

2011年10月17日 10:05 来源: 21世纪网 【字体:

  门槛附近的拉锯战

  “恭喜您在我行的净资产达到×××万元,符合我行私人银行标准。您是否愿意成为我行私人银行客户,接受我行私人银行服务?”这是一封常见的私人银行信函的开头。

  这是私人银行常见的客户拓展方式之一,此外还有客户转介绍客户以及和外部机构合作拓展的方式。

  这种方式看似简单高效,实则暗含激烈竞争,私人银行和零售银行、私人银行和分行常常在此交锋。

  根据不同的管理模式,私人银行可分为“大零售”模式和事业部制。大零售模式下,零售银行内部成立私人银行部,作为隶属于零售银行的二级部门,和个人信贷贵宾理财等业务并列。这种模式下,私人银行业务在全国各地通过分行设立私人银行中心来开展,采取整体划转、账户转移或信息共享等方式,将本行的存量客户——零售银行业务中符合私人银行业务标准的客户“升格”为私人银行客户。事业部制则是在零售银行部外独立设置私人银行部或中心,实行独立事业部制管理。

  前一种模式下,私人银行可享受零售银行的各种资源,但和贵宾理财业务有一定的竞争关系。

  “贵宾理财客户和私人银行客户有一些重合,而各自都有自己的考核压力。为了达标,有的贵宾理财客户经理可能故意不让客户的资产超过一定的数额。”一名业内人士透露。

  合适的激励机制可以减少各部门间的摩擦。比如,在客户的资产净值进行划分外,一些银行还规定,每年每家分行的贵宾理财部门需要让一定数量的客户晋级到私人银行行列,对于分行推荐的私人银行客户进行“双算”——分行和私人银行部门均计入业绩。

  后一种事业部制模式让私人银行和零售业务处于完全竞争状态。“私人银行不会从分行获得任何名单,需要重新开拓资源。”一位界内人士介绍。

  实践中,民生、中行先后放弃了事业部模式。

  中信银行副行长曹彤认为,工、农、中、建等大型银行基于其庞大客户基础,采取“大零售”模式有利于维护、提升其存量潜在客户;而中等规模银行,特别是零售银行业务体系起步较晚的股份制银行应根据实际,尝试事业部制运营私人银行业务。

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