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高峰对话:银行人才储备赶不上扩张步伐

2011年10月28日 14:22 来源: 金融界网站 【字体:

  主持人:对于我们来讲这是一个中性词。

  刘鑫:实际上扩张对于我们来讲更多是进入新市场、获得新的客户群的过程,包商银行这几年在省外开了几家分支机构,我们有明确的战略,我们包商银行也提出了发展目标,立足百姓创业,立志国际品牌,做中国最好的小企业金融服务集成商,我们核心特点就是服务小企业客户,所以我们也是希望进入更多信市场获得更多新客户群体,支撑我们银行业务发展。当然,我们发展过程中也有困惑,我们目前尤其是内部资源和内控能力建设上是最大瓶颈,刚才贾行长也讲了,我们做的是标准的零售业务,是劳动密集型业务,一个成熟的客户经理可以管理多少客户,管理多少贷款余额,我们都有一个标准的经验值,所以人才的培养也是一个很重要问题。

  刚才讨论到了人才问题,我觉得这是在既定战略制定情况下的资源配置问题。我在包商银行战略部,我是从建设银行(601939)来的,我有一个副手是人民银行来的,还有一个助理是天津商业大学的副教授,我们在座的还有我们新闻处长,他是新京报来的,都是外请的。当然市场上可能没有满足我们要求的成熟的人才,但是我们还是有自己的办法来配制这些人才,来实现我们的战略。

  主持人:刚才晋城商业银行贾董事长也提到了向上、向下拓展的问题,我想听听您的看法。

  贾沁林:我们城商行发展到这个阶段困惑也是很多的,今天我们讨论的话题主要是近期来我们城商行面临的困惑。我们对外扩张的问题,是不扩都不行,因为走到了这个阶段,你这个区域内,假设你在这个区域内发展的话,像我们的村镇银行也在不断增加,股份制银行原来主要是在省会城市,现在在大量往二线城市发展。这个蛋糕大家都在抢,城商行在这个空间里面如果不跳出去的话,空间是越来越小的,恰恰在这个时候给我们提出一些问题,我们今天做的传统的业务或者是过去的产品,如果不做调整的话,在本地你的生存都很有困难,因为从人才来讲,从战略来讲,从产品体系、管理体系来讲,股份制银行进来以后更具有挑战性。这块市场必然会缩小。城商行及时做了挑战,但是在短短几年内应对这个形势也是困难的。所以,你不选择去把市场扩大、把空间扩大的话,这是不现实的,这就是从生存角度来讲,不扩张不行。

  第二,你出去以后干什么?凭什么和别人竞争?拿什么竞争?还是干过去的老套路,传统的方法,去和同业竞争的话。首先,你没有优势,我们城商行的优势是什么?就是土生土长的,和这个地方比较熟悉,有草根性。你跳出去以后,这个优势就没有了。这样就提出一个问题,如果这个企业的战略和定位不做调整,产品不做调整,盈利模式不做调整的话,其实你跳出去也是危险的。从宏观来讲,从同业来讲,如果银监部门考虑这个问题的话,你跳出去了就是一个麻烦制造者,就会出问题,就是同质化太严重了。所以,从这个角度来看,不跳不行,但是又凭什么跳,必须是从差异化,特色化,就是你这个银行和股份制银行,和大银行不一样,为什么不一样?就是可以走出差异化的东西来。比如劳动密集型的事情,今天上午我听了一些演讲,他们也是在专,即使你再转,这些劳动密集型的事情也是我们城商行有优势的地方,就是大银行、股份制银行不做的事情,是我们城商行和农商行的领域。

  主持人:就是跳是必然的,怎么跳是一个大问题。

  贾沁林:就是你这个银行存在的价值是什么,你是为谁服务,这个取决于你存在的价值,否则就是给你发一个营业执照,你就是一个银行,可能这家银行从宏观整个大局来讲,可能还是搅事者。

  主持人:我们吉林银行是怎么跳的?方法论问题是怎么样的?

  程松彬:其实我们也在寻求这样一个好的方法,但是到现在来说,还没有找到合适的方法,但是在没有合适方法之前,也不能说不跳,因为现在是一个大趋势,要想做大,不跳出去是做不大的。我们吉林银行和其他城商行有不同的地方,我们是2007年在长春市商业银行基础上,把当年长春市商业银行更名为吉林银行,然后合并省内所有地区的城商行和城市信用社,现在在吉林省境内城商行就我们一家,这和其他省不一样。所以,我们省内的整合在2008年底之前就全部完成了,目前我们在吉林省境内有八家分行,各个地区都有我们的分行,原来吉林市商业银行现在是吉林银行吉林分行,就是我们都是一个法人。

  从2008年完成省内整合之后,我们从2009年开始试图向阜外进军,我们想逐渐向外扩散,2009年成立大连分行,今年年初大连分行正式营业,到10月份它的资产规模达到70亿,发展速度还是比较快的。我们现在正在积极筹建沈阳分行,力争在今年年底之前批文下来,明年上半年开业。我们行在走扩张的路子,特别是省外扩张的路子不是很快,我们还是本着谨慎的思路,一步步的往前推进。因为在这件事上我们一直想前进的路途当中有很多障碍。我刚才讲了,像我们谈到的人才是很突出的问题,现在解决城商行人才路径就是两条,一个是挖掘自己内部有没有这样合适人才担当阜外分行行长,第二个就是通过引进的方式,把优秀的人才引进到我们行来,特别是在当地作为分行行长,因为一把手是非常重要的。我们现在大连银行是当地引进的,沈阳银行也是采取这个思路,也是当地引进。

  主持人:就是人才本地化。

  程松彬:对,都不是我们派出去的,其实也有一个问题,这个问题不是我们行面临的,我想这些城商行走出去都面临一个共同问题。我最近了解很多城商行走出去选拔的分行行长都是当地选拔,这就带来一个什么问题呢?人才竞争问题。其实我们国家金融成熟人才是比较缺的,特别是能担当分行行长的人才更是凤毛麟角,所以各家银行开始挖人才,挖人才就是给平台、给待遇,从A家到B家给的待遇升了一个,从B家到C家还会有这个问题。我现在担心的就是这个市场该怎么管理?这个代价以后会越来越高,一个是适应当地环境的问题,另外就是你必须比别人跟的条件好,人家才会到你这来,不然就不行。而且来的人由于和你总行的文化还有差异,他势必把他原来的文化带进来,就可能出现这样的问题,比如大连分行有大连分行的文化,沈阳分行有沈阳分行的文化,南京分行有南京分行的文化。

  主持人:就是虽然设立了若干异地分行,但是这些分行都是独立的银行文化。

  程松彬:对,这个问题现在是比较突出的,我觉得要不解决好这个问题,将来可能会出现大问题。

  主持人:刚才说到了我们在市场拓展中的路子还是很快的,在这个过程里面还有创新的问题,我感觉我们在业务、在产品、在市场、客户群等方面,我们中小银行,尤其是小银行、城商行的中心思路反而要比中型、大型银行好一点,我们知道我们的改革有点改革疲劳症,或者是创新疲劳症。我跟很多分行行长交流过,创新是要成本的,改革是需要成本的,成功了当然好,如果稍有差错,这个损失和代价谁支付?实际上分行的创新是有动力不足的问题,而我们又必须进行创新,这是一个突破和突围,不知道于局长在这方面的体会是什么?

  于学军:我们国家的创新来讲,其实银行的同质化很严重,基本上大家都是向一个方向做同样的事情,我觉得一个是和我们的金融管制比较严密有关系,第二是和我们金融市场不发达有关系。我们国内金融市场的方方面面,和西方国家相比,和美国、欧洲、日本相比,还差很远。因为金融市场不发达,所以很多创新就很难做。我刚才说金融市场管制很严厉,这个管制一个是利率,一个就是汇率。比如我们很多金融产品创新,都是围绕着汇率和利率市场变化创新。如果我们利率和汇率是管制的,我们金融创新必然就受到了很大限制,可以说没有什么好玩儿的。这是总的情况来说中国金融创新为什么比较滞后,就是刚才我讲的这两个方面,而正是因为我们金融创新比较滞后,使得我们银行金融很难避免同质化这样的状况,这是中国的一个现状。

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