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事业部改革

2011年11月10日 07:41 来源: 中国证券报 【字体:

  事业部改革

  在中国银行业,这是一个创举,引起了不小的震动。

  改革从2006年初开始,短短的半年时间,完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营。除北京管理部和上海分行之外,民生银行所有的分支机构在进行市场细分、定位和规划的基础上,重组销售架构,完成公司业务集中经营,最终把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部,支行不再从事公司金融业务,初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。

  这场改革在民生银行内部也引发了一场不小的“地震”,涉及到很多利益调整和冲突,改革的冲击是巨大的,阻力不小。为了确保改革顺利推进,董文标南下广州,在首家实行改革的分行——广州分行整整一个月,亲自坐镇督导改革。

  看到公司业务集中经营带来专业化服务能力提升的成效之后,董文标又开始酝酿力度更大的改革——公司业务事业部制改革。

  2007年7月,民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革,这无疑在中国银行业是“第一个吃螃蟹”之举。

  董文标提出,先对公司业务主要产品线和行业线实施准事业部制度,迅速做大做强主要的利润增长点。2007年9月,贸易金融部、金融市场部、投资银行部和工商企业金融部首批四家事业部挂牌成立;随后的2008年初,地产、能源、交通和冶金四家行业金融事业部挂牌成立。

  如果说公司业务集中经营主要触动了支行的利益,分行在内部还可以进行利益协调的话,公司业务事业部改革则对分行的利益触动很大。四家行业金融事业部从分行划走了平均近40%的资产,把高风险的业务由支行-分行-总行“三级经营、三级管理”的体制,转变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。这是一次重大的利益调整,难度可想而知。

  从2007年下半年到2008年上半年,民生银行全力推进事业部改革之时,正是中国银行业日子最好的时候。在日子好过的时候推进重大改革,是董文标的深谋远虑。

  “日子好的时候进行改革,即使出了一点问题也有能力和资源及时解决,等到日子不好的时候,改革的成效就显现出来了。”董文标说。

  2008年下半年,全球金融海啸突如其来,国内银行业面临着严峻挑战。“如果我们没有提前进行这种改革,不对这些高风险业务进行集中管理,还把这些风险分散在分行、支行和客户经理手里,你们想想,在这场金融风暴中会有多大的隐患?”2008年下半年以来,董文标在民生银行内部讲话中多次谈到事业部改革的重大意义。

  2009年,在继续确保良好资产质量的同时,各事业部专业化服务能力大大提升,使得贷款定价能力显著提高,2009年民生银行的净息差居全国性银行之首,事业部的贷款定价能力提升是关键因素。2010年,各事业部为客户提供综合服务的能力大大提升,在存贷款增速同比大幅下降的同时,中间业务发展迅速。2011年,民生银行各事业部成为民营企业战略和金融管家服务的主要推动力量。

  民生银行公司业务事业部改革的另一个收获是,支行不再从事公司业务,专门办理零售业务,从而为民生银行大力发展零售业务腾出了渠道阵地。300多家支行网点成为零售业务的平台,这就为零售业务的大发展创造了条件。

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