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调整与转型

2011年11月10日 07:41 来源: 中国证券报 【字体:

  调整与转型

  2005年,正值中国银行业巨变的前夕。而在这一关键时点,中国银行业开放承诺的大限将至,外资银行将享受到国民待遇,与国内银行同台竞技。

  与此同时,中国银行业改革也走进了一个爆发期,中行建行工行先后按照财务重组、引进境外战略投资者、公开上市的三步走的战略推动国有银行改革加速进行。股改之后,国有银行的不良贷款比率急剧下降、盈利水平大幅提升,再加上传统上的网点和规模优势,让股份制银行面临空前压力。

  市场环境的变化迫使非国有银行必须放手一搏。在此期间,民生银行、招商银行(600036)深发展银行也在向着“健康银行”的方向转变。从这一年起,调整和转型就成为董文标的常用词。董文标已经清晰地认识到,银行业未来的竞争将日趋严峻,调整和转型,苦练内功,将是民生银行未来生存和发展的必由之路。

  在一次内部会议上,董文标表示:“自民生银行成立以来主要是以公司业务,尤其是大公司业务为发展重点,几乎所有资源都向大公司业务倾斜。从业务营销到风险管理、组织结构、考核激励等内部支持体系都建立在适应大客户服务的基础上,形成相对简单、粗放和规模扩张的发展模式。”

  可以不夸张地说,这几年民生银行的公司业务在中国的市场上,运用传统的方式、方法已经走向了极致。但这种集中、单一的业务结构和业务发展模式,显然落后于正在变化中的国内金融市场。

  “我们这种管理方式、销售体制,包括我们团队的思想观念有些滞后,跟国外一些先进的银行存在着较大的差距,这就是2006年中国入世五年后,银行业全面开放我们所面临的挑战。”董文标如是说。

  董文标指出,如果认识不到位,等到四五年以后,民生银行的日子将会很难过。因此,正是在这种居安思危意识的指导下,民生银行的公司业务转型和调整的大幕徐徐拉开。

  “基于上面的考虑,我们下决心转换增长方式,转变传统生产方式、方法,因为不转变就没有出路。未来我们一定要实行专业化管理、专业化销售,要从满足企业金融需求向创造企业金融需求转变,这是银行业将来要发生的一场巨大的革命,如果成功了,在市场上就有强大的生命力。”2006年初,董文标明确表示。

  始于2006年的民生银行结构调整和业务转型,是从中国银行业传统的粗放型、外延式的增长模式向集约型、内涵式的增长模式转变。转型的主要方式是全面推进流程银行建设和事业部制改革,这是对中国银行业传统经营方式的彻底变革。

  长期以来,中国的商业银行一直按照“总-分-支”的块状体制来管理,分行和支行“麻雀虽小,五脏俱全”,分行和支行行长对于各业务条线都有决策权,这与国际银行业通行的以业务垂直管理为特征的事业部制架构有很大区别。

  在块状管理体制下,一方面是管理和决策链条过长从而影响效率;另一方面是不能从全行的角度出发统一调动资源,资源配置不合理的问题十分突出。块状管理体制与事业部制相比,劣势十分明显。

  由此,董文标认为,公司业务必须进行专业化经营才能提高对客户服务的水平,从而有效地控制风险、打造核心竞争力。

  但是,事业部制能否在中国行得通?中国绝大多数银行界人士对此心存疑虑,他们认为事业部制不符合中国国情,特别是某些银行并不成功的事业部制改革试验,更增加了业界的顾虑。

  2005年下半年,民生银行开始酝酿公司业务组织架构的改革,最终决定实行公司业务的集中经营。在这场改革中,民生银行取消了在过去几年曾经创造极大效益的等级支行制度,把支行的公司业务全部上收到分行,支行只从事零售业务。

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