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“总-分”双线风险管理

2011年12月09日 09:25 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  “总-分”双线风险管理

  《21世纪》:目前,中行对风险管理的组织架构是如何设计的?

  詹伟坚:风险管理分几个层次,最高层次是董事会,全行的风险偏好和风险战略由他们来审批;董事会下面有个风险政策委员会,独立董事做主席,代表董事会审批比较具体的风险政策和流程,也对管理层的表现做评估;再下面就是管理层,负责具体管理工作。

  我们去年年底才改组,在管理层下面成立了风险管理与内部控制委员会,一位副行长是主席,我任共同主席,委员包括全行各个业务条线和职能部门所有管风险、管内控、管合规的人。希望利用委员会这个平台将全行的风险管理职能整合在一起,将“全面风险”的概念搭建起来。最主要的还是通过风险管理总部来统筹管理,风险管理总部的总裁担任这个委员会的副主席,总部内设有若干职能模块,都是具体做管理工作的部门。

  风险管理与内部控制委员会下面还有三个子委员会。我们这个架构比较特别的是通过委员会的平台来管风险,比较全面、灵活,还可以根据具体情况进行调整,今后逐步地也会将一些附属机构加进来,希望能通过这个平台更好地对整个集团进行统一的风险管理。另外,我们也会从总行派人到不同的附属机构做董事,确保集团的风险偏好和战略意图在附属机构得到落实。

  《21世纪》:这个是总行层面的架构,那么对于分行的风险管理如何进行?

  詹伟坚:国内每一家分行都有指定的风险总监,这些风险总监有总行选派过去的,也有分行提议经总行批准的人选。他们要向总行风险管理总部和分行一把手双线报告,而国外一般是完全独立于分行的,但这在国内现在的环境下比较难实现,可能需要一个过程。因为如果完全独立出来,分行风险总监获得的信息和支持可能不够,工作推进起来有一些困难。等以后比较成熟的时候,还是希望分行的风险总监能够更独立和专业地去履行自己的职责。

  在总行有风险管理与内部控制委员会,我们要求分行也要有一个对应的机构,统筹开展全面风险管理。风险总监除了贷款审批以外,也要管市场、利率、法律、内控等等风险领域,统筹管理分行所有风险,这与以前有很大的变化。

  《21世纪》:目前国有四大行的风险管理架构不尽相同,你认为哪一种架构可能更好?

  詹伟坚:不能说哪一种架构更好,而要看是不是和银行的发展状况和生命周期配合,是不是有效率。中行这么大,还有那么多海外分支机构,风险管理的权限全部集中在总行是不合理的,根据分行所在地区不同的金融生态环境,总行对分行可以有比较差异化的授权。

  比方说贷款审批,我们对每家分行有一个风险评价,也根据客户等级和产品来决定每家分行的风险总监在分行可以做什么,都有比较具体的规定。分行的风险总监对贷款审批有一票否决权,我们在总行层面有个抽查机制,所有批过的贷款都要报上来,会有一个团队去抽查,也是考核的一种,如果认为一笔贷款放得不对,就会要求他们重审或改条件。

  《21世纪》:从总行层面来说,可能更加重视风险管理,但地方分行都有做大的冲动,也要和地方政府搞好关系,你如何去调和这中间的矛盾或冲突?

  詹伟坚:这种矛盾和冲突是不可避免的。我们在总行是从集团层面的利益出发,给分行定考核指标。为了制约或平衡这种矛盾和冲突,还是需要总行从整体上加强统筹管理、集中把控。我们对分行实行条线管理,在风险条线上,已经有相对独立的风险总监,在财务管理条线上也有财务总监,这些人和分行之间就有一个制约和平衡的关系。一方面支持分行发展业务,扩大当地市场份额,另一方面引导分行按照总行的战略要求,严格控制风险,实现业务的长效发展。

  在对分行的考核中,风险管理占的权重越来越大,还实行扣分制,比如有案件扣多少分,不良率超过多少扣多少分,这个比加分更厉害,所以现在分行一把手也很重视风险管控,不会一味追求做大,更多的是关注做好和做强。

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