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银行体系变革潮涌

2012年11月06日 17:37 来源: 新财经 【字体:

  今年9月末,上海银行传出消息,该行在过去几个月,重新梳理并进行了一场组织架构调整。上海银行行长、董事长范一飞认为,过去粗放式的发展道路将越走越窄,银行必须建立起清晰有效的组织架构以适应新的战略。这家在全国资产规模排第二的城市商业银行已经行动起来了。

  上海银行组织架构调整,突出了其中小型银行特点的定位,将中小企业业务、财富管理和养老金融、金融市场交易等部门放到了比较突出的位置上,并把电子银行与渠道管理部整合,这些调整无不显示出其战略调整及对银行发展方式的理?解。

  中国大型商业银行过去10年已经将赢利最多、存款最多、市值最大和品牌价值最高等桂冠收入囊中。但是,其赢利能力、组织管理等能否获取或者保持第一呢?对于更多的大型银行而言,组织架构战略面临的挑战更加巨大。

  从联合舰队到航空母舰

  2012年10月,国际评级机构惠誉表示,上半年中资银行资产规模在迅速膨胀,银行业资产增长11.9%。如果下半年继续以同样速度膨胀,中国银行(601988)业资产将突破21万亿美元,远高于2008年底的9万亿美元。

  仅仅就如何对企业进行组织管理来看,西方商业银行规模早已被超越,先是业务规模迅速膨胀,有些分行的业务规模甚至超过了十年前整体银行的规模,客观上管理的复杂程度不断提高。而在一体化的管理框架中,大量的协调工作更是加剧了管理的复杂程度,减缓了反应与决策速度,这就是监管当局一直强调的“部门银行”的问题。

  与此同时,业务线与地区块之间问题明显,在总部职能愈加集中之后,决策、创新、运营与风险控制中心集中到总部,不免存在标准化产品与差异化需求的矛盾,也就是业内戏称为全国人民削足适履穿同一尺码皮鞋的问题。

  十年前,中国大型商业银行的组织方式是三级管理、一级经营。北京有总部,省会有准总部,城市有分总部,资源配置与指挥权分散在三级管理层之中,IT系统也是分散而独立。这与其说是一家大型银行,不如说是打着同一旗号的分行集群。

  这种组织方式看起来能够对本地客户迅速响应,但管理层级多,运作成本高,研发能力弱,地区协调差,规模效应无从谈起。更重要的是IT系统未实现集中,风险控制能力差,各行频出的亿元级大案即是明证。

  在这十年,资产规模最大的中国工商银行(601398)转变最为坚决、迅速、有成效。

  工行的基本思路是以IT集中为基础,逐步实现信贷集中、资金集中、运营集中,把原先由按地区组织、各个相对独立的分行组成的银行联合体,改造成以业务线与地区块相结合的二维矩阵式一体化银行。

  假如说以前的大型银行是一支貌合神离的联合舰队,现在它则转变成了一艘一体化的航空母舰。这一组织管理思路与西方大型商业银行秉承的“大总行、小分行、大部门、大后台”的组织管理思路是基本类似的。而工行利用其IT的后发优势,在降低运营成本、全面管控风险方面甚至更出色,这也是工行在这十年中能够走到四大行甚至全球银行业前列的最主要的内因。

  其他各大型及中型银行也都紧随其后,掀起了一轮以IT集中为基础进行组织再造的浪潮,至今方兴未?艾。

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