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平安银行人事“三套车”

2013年02月02日 08:17 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  文化融合难题

  除了三套人事管理体系的碰撞,文化的融合亦是平安银行须正视的难题之一。

  一券商银行业研究人士称,短期来看,平安集团旗下各子公司庞大客户资源的交叉销售,会在短期内迅猛推动银行业务的发展。

  “但从长期来看,保险文化强势植入银行管理,部分管理模式被打破后,平安银行能否保持高增长的速度,仍需时间证明。”他直言。

  据记者向多位不同职位的平安银行人士了解,目前银行内部已经逐渐适应了“做事讲究流程”的习惯。平安银行内部流传着一个“钉子的故事”,说的就是事无巨细必须逐级申报制度,一位人士如是描述。

  “但就现阶段而言,不少银行员工对银行管理体系引入保险模式仍有一定的抵触情绪,对无质量保障的营销扩张难言好感。”前述员工直言。

  一波未平,一波又起。随着“民生系”数十人的空降,平安银行的文化又增添一脉不同风格。

  “民生系员工的江湖气息更浓重,有时出牌不按章法。”一位银行从业多年的人士说,“民生银行讲求个体的主观能动性,高层赋予部门总经理的实权相对更大,有助其调动基层员工开展业务的积极性。”

  在邵平加盟的短短两个月内,平安银行内部文化与管理理念已慢慢显露出一些细微的变化。

  过往的平安银行一贯以“螺丝钉”定义个体的基层员工。然而,据平安银行一内部人士向记者透露,在2012年11月传达“全国分行行长会议”精神暨高管话合规大会上,行内高层特别提到“要把自己当作一个商人来做业务。”

  此外,多位平安银行基层、中层人士向记者反映,邵平比较实干,他履任后到全国多地分行进行考察调研,提出的发展目标和理念受到不少中低层员工的“追捧”,群众基础扎实。

  据平安银行华中地区分行一内部人士向记者展示的一份邵平赴武汉分行调研考察的讲话稿显示,邵平指出,平安银行要为集团的综合金融战略服务,走专业化和集约化的经营路线,且对症下药地言明数个业务重点:

  其一,建立合理的薪酬激励、绩效考核和人才管理机制;其二,是建设专业的团队,将来会成立客户事业部、行业事业部和产品事业部;其三是必须建立清晰的业务和信贷政策,今后总行会根据各分行当地市场情况制定差异化政策;其四,提高风险管理能力,风险管理能力提高了,才能向深水区发展,才能通过经营风险而获得收益;其五,规范业务流程,未来将客户经理、产品经理(组合方案)、风险经理(写审批报告)要三位一体,共同服务客户;其六,各地必须加大网点的建设力度,增加50—60家网点,加上自助银行、移动端、互联网,让“天罗地网”占据发展优势。

  此外,该讲话稿中还指出,平安集团7000万客户资源是平安银行“富矿”,今后银行要与集团各子公司形成合作默契。

  如此看来,六条业务重点的新政有的放矢,直指平安银行现存症结所在,邵平“重整朝纲”的决心毋庸置疑。但摆在眼前的障碍和问题,却有待他一步步地厘清。

  “毕竟邵平从民生只身空降平安,毫不忌讳地说,行内部分高管私底下对他均有微词,邵平的业务开展并不能说非常顺利。”平安银行一位中层人士对记者直言,“这次迎来一批相熟并且业务水平过硬的部下,从根本而言,有利于团队整合与业务拓展。”

  民生银行一与赵继臣共事多年的老部下反映:“赵继臣创新意识较强,风控管理很有一套。”

  “张金顺为人低调但做事踏实,当初他用两年时间把武汉分行打造成当地的金融标杆,其后用一年时间又令民生银行总部的科技部运行得风生水起。”民生银行一科技部人士称。

  “原民生系的郭世邦、赵继臣、张金顺之列均为良将,只要赋予他们足够的空间,一定能做出成绩。”民生银行一中层人士坦陈。

  “但归根到底,马明哲在平安集团内一言九鼎。邵平能策动平安达到怎样的发展水平,取决于马明哲给邵平多大的授权。”前述平安银行的知情人士如是说。

  (本报记者钟辉对本文亦有贡献)

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