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邵平:一个“运动员”的三把火

2013年03月19日 07:10 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  平安小微:线上和电商的集合

  依靠集团外,平安银行的重点战略还包括互联网金融。

  “事实上,好多年前集团就在互联网金融布局了。”邵平说,平安的目标是成为金融、产业和消费的整合者,“以前去其他平台找客户,现在可通过自己平台沉淀客户。”本身有电子银行平台,与单一电商模式是两个概念。

  邵平设想,平安银行线上会将各种产品整合进来,由于部分企业本身是平安公司客户,可拿到低至三折的价格,平安还可给个人提供若干分期付款方案。客户节省时间和资金成本,平安银行也能够沉淀下来大量线上消费信贷业务。

  以正在筹划的住房信贷部为例,房地产业务其它银行只做开发商,平安还做房地产中介,包括与房地产关联的建材、电器、灯饰等整个产业链都做,就像住房体系的阿里巴巴。

  “客户想买房,传统中介都有区域性,但我们网上则没有限制,从三亚到东北不同地方的不同种类房屋都有。买房后要装修、装饰,我们也引进,而且还提供质量保险。”对新金融服务邵平如数家珍。

  虽再三强调平安银行不会“复制”民生银行,但小微依然是新平安银行发展的重点。邵平说,“不存在复制,做法上有差异。我们的小微将更注重线上和电商的集合,服务小企业的手段更丰富,产品更多。平安有很强的科技优势,以及电商技术和经验”。

  文化冲突是误解

  2012年9月,邵平从民生银行副行长位置转会平安银行行长,此后,原民生银行风险管理部、科技部、运营部三位总经理等均追随邵加盟平安。同时,部分平安银行人士则辞职。

  业界普遍认为,平安银行和民生银行的文化截然不同,激进的保险文化在向平安银行渗透,原平安银行以“螺丝钉”定义基层员工,深发展以稳健保守闻名,而民生则更讲求个体主观能动性。

  各种企业文化的冲突,可能比业绩压力更早地摆在邵平面前。

  对此,邵平称这是误解,“平安的文化也不能简单概括为保险文化,比如平安实行的绩效导向、问责机制,倡导的创新精神、服务领先,这些都是国内外优秀企业所通用的。”

  邵平上任几个月来调研了大量的分行、中层,包括客户经理和支行行长,他甚至还拜访了部分平安银行离职员工,“一一询问他们为什么离开。”

  “走访下来,坚定了我把平安银行搞好的信心。”邵平说,过去美国新桥资本是财务投资,资源和投入有限,导致深发展长期排名靠后;而原来的平安银行想法虽多,但城商行很多实现不了,平深整合为新平安银行带来很大发展契机。

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