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中信银行内部纲领揭秘 朱小黄手术刀式改造

2013年04月10日 07:53 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  借力零售“弯道超车”

  尽管2012年兴业、民生在规模上全面超越浦发和中信,但这是建立在过去两年同业资产高速膨胀的背景下完成的,尤以兴业银行为例,该行3.2万亿的资产总额中,同业资产贡献度在50%上下。

  换句话说,如果挤掉同业资产的“虚假繁荣”,新兴势力与招商、中信、浦发等老牌股份行拥有的网点、负债、资产优势仍不可同日而语。

  在朱小黄看来,真正的超越除了巩固和提升强大的批发业务优势外,还得借助零售银行业务的超常规发展。

  背靠实力雄厚的中信集团,中信银行抓着对公业务一手好牌,但零售业务占比低却是战略性缺陷,前任行长陈小宪2004年底上任时,就已看到问题,并从2005年开始着力推动零售银行战略。

  八年下来,成效有限。概其原因,一是在一家批发业务占主导的银行,推行零售银行战略所遭遇的惯性阻力超乎预期;二是基于发展零售业务“投入大、见效慢”的特点,只有达到一定规模,其边际效益方能显现。

  截至2011年底,中信银行零售业务收入占比14%,利润贡献度仅3.99%,2012年尽管零售业务收入占比有所提升至17%,但当年加大零售业务投资战略也使得其利润贡献度进一步下降。而2012年招商银行零售金融业务对于全行税前利润贡献已超过32%。

  3月29日的业绩发布会上,朱小黄坦言中信银行业务结构存在显著缺陷:“零售业务和对公业务在收入结构和利润贡献结构上严重失衡。”

  “这首先取决于你想办一家什么样的银行?目前看,中信已经是一家综合性的商业银行,走综合性商业银行的路已有一段时间了。”一位股份行高管分析,不同于投资银行和批发银行,一家综合性商业银行就必须要有一个合理的业务结构和资产结构,如果批发业务比重过大,银行的顺周期较为明显,就会缺少对冲经济周期的能力,风险敞口越积越大。

  朱小黄个人认为,中国正处于一个从投资拉动向消费拉动、从快速发展模型向稳定发展模型、从财富有限到财富积累比较丰厚社会的转型过程当中,经济动力也会由投资拉动为主向消费拉动为主转移。

  “一个消费拉动为主的社会,一个综合型商业银行,如果你没有一个强大的零售业务,未来的生存是非常困难的。”朱小黄坦言。

  然而,如何超越在零售领域已经深耕细作多年的招商银行?这是一个问题。中信银行也曾聘请国际顶级咨询公司,后者认为,仅靠自然增长,中信银行暂时没有超越招商银行的可能性。

  而中信此番的对策便是“坚持局部重点突破”,其中之一就是超常规实施大零售战略。

  2012年报显示,中信银行已经加大了分支机构建设力度,当年新增一级分行1家,二级分行6家,支行网点105家,分支机构总数达到885家,这个数字与招商银行900多家的网点分布已经不相上下。

  朱小黄曾做过一个零售和批发业务对标分析,以建行为参照,建行14万亿资产,1.3万个网点,大概1万亿资产对应1000个网点,如此,建行零售业务的利润贡献度在45%左右。

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