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改革考核机制 销售人员两年内再增一倍

2013年04月22日 09:39 来源: 理财周报 【字体:

 

  近两年来,改革已经成为苏州银行的“主旋律”。

  “我们翻牌时间短,过去又是在农信和农联社的体系内。以往农字头的金融机构在体制机制、人才、创新上以及内控管理基础方面都比较弱。”徐挺表。

  据理财周报记者了解,当时市委市政府对苏州银行定下目标:到“十二五”末期,资产规模要力争超过2000亿,迫于各方面压力,江苏银行的改革势在必行。

  “最关键的是体制机制的转化。”

  徐挺告诉理财周报记者,“比如说销售人员占总人员的比例,以前我们不关注,现在很强调。可以说销售人员的比例达不到一定程度,业务就做不大。我们约2000名员工,若是大量的人都坐在办公室不去跑业务怎么行。”

  “我们希望通过两年努力,对公客户经理和对私客户经理都要达到300人。现在我们对公客户经理增加到180多人、对私120多,已经成为业务快速发展的重要支撑。”

  “第二是考核激励方面。”徐挺表示,“去年开始苏州银行参考同业市场化的普遍做法,结合苏州银行的情况,进行了员工薪酬绩效考核制度的改革,将有限的人力资源向营销一线、效益一线倾斜,比如销售人员按照业绩来评分;技术人员按照开发的产品为银行创造的价值来拿薪酬;风险管控的员工要按资产质量的情况来考虑,等等。”

  理财周报记者了解到,不久前,苏州银行某内部员工网上发帖表示对薪酬体系不满,称银行从上到下工资等级分一百五六十个级,引发热议。

  针对此事,苏州银行相关人士通过理财周报正面回应:“其实薪酬体系中只有15个等级,分15级9档,有不同的评级评档标准,没改制以前大家习惯了以往的方式,各自都差不多。现在市场化了,有明确的考核兑现标准,可能有些同事不习惯。”

  对此,王兰凤表示,“改革在某种程度上讲就是部门和个人利益的再分配,触碰一些人的利益,一些陋习和不适合现代商业银行管理的旧体制,和惯性的思维、行为会有一个大的改变。有些员工可能短期不理解、不支持,这是可以理解也是正常的,但如果不改革就没有今天的发展,更没有苏州银行的未来。”

  

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