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商业银行国际化方略 自设机构与并购整合并举

2013年05月27日 10:52 来源: 《财经》杂志 【字体:

  在跨境发展阶段,中国商业银行要首选国际金融中心和“走出去”客户、双边经贸往来密集地区进行布局。国际金融中心的布局选择相对集中,但由于中国商业银行存量客户的差异,客户“走出去”的密集区域存在一定不同。中国商业银行可以将香港作为全球布局的首选切入点,并以亚太地区为全球布局的重点。

  在国际化和全球化阶段要从点状布局向网状布局发展。以香港和新加坡为依托布局亚太地区,以澳大利亚为依托布局大洋洲地区,以哈萨克斯坦为依托布局中亚地区,以阿联酋为依托布局中东地区,以印度为依托布局南亚地区,以欧盟的国际金融中心为依托布局欧洲地区,以俄罗斯和哈萨克斯坦为依托布局独联体国家,按照语系特点战略性布局非洲重要经济体和拉美重要经济体。

  美国、欧盟等发达经济体国家,市场成熟规范,国际化程度高,国内商业银行在这些区域有一定基础,“走出去”的子公司和“走进来”的母公司较多,加大这些地区的资源投入,可以不断提升业务水平和服务能力,保持与国际主流银行的竞争能力。

  新兴市场国家中应重点关注人民币国际化的主导区域(亚太地区特别是东亚、东南亚地区)、资源和能源的来源地(中东、中亚、非洲、拉美等)、与中国有着密切经贸关系经济快速增长且规模较大的经济体(金砖五国)。

  自设机构与并购整合并举

  自设机构和并购整合是跨国银行全球布局的主要途径。中国商业银行国际化经营的发展方式,应根据具体实施情况选择自设机构和并购等扩展方式,理性扩张,并加强投资后的整合。

  自设机构的方式较传统,是典型的内生式增长方式。优势在于,实现方式简单,扩张成本低。银行对海外机构的控制力最强,双方联系最为紧密。自设机构的主要业务和管理人员均为银行总部的派出人员,其业务流程、风险控制、财务资源分配等方式基本克隆银行现有流程,文化整合和机构整合的难度较低。在自设过程中,中国商业银行仅需付出开办成本和费用,前期资源投入较少。在自设机构的形式选择上较为灵活,可以采取子行、分行、代表处等多种方式。

  劣势在于,本地化进程和全球网络扩展缓慢。自设机构由于自身经验和能力的缺乏,对东道国银行监管法律及政策的把握能力有限,往往需要较长时间来满足当地银行监管机构对新银行的各方面要求。自设机构需要较长时间才能实现人员本地化。通过自设机构完成全球网络覆盖,其需要的时间更为漫长,客户基础和业务增长速度更为缓慢,难以满足银行全球发展的时间和质量要求。

  并购整合则更多为跨国银行采用,是典型的跨越式增长和外生式增长。其优势在于扩张快速。并购整合则可利用目标银行的经营基础,对当地经营和监管环境有一定的认知,快速实现客户和市场本地化,快速实现人员和管理的本地化,可以实现短时间内快速地本地化扩张。

  其劣势在于风险和成本较高。在并购整合过程中,从并购目标的选择、尽职调查、风险评估、商业谈判和内外部审批环节均存在较大的不确定性,当目标银行为问题银行时,需要一定的时间和资金来解决历史问题,并存在并购黑洞的风险。在并购时,通常并购目标将产生一定溢价,使并购面对较高的前期资金投入。并购的机构整合和文化融合需要相当时间,尤其是在需要改变被并购银行的名称、品牌和需要裁员的情况下,有可能因失败的整合使并购无法达到预期效果。

  自设机构和并购整合两种方式优劣势互补,不存在绝对优劣,但因银行自身能力、特点和条件的不同,适用于中国商业银行全球布局的不同阶段。在中国银行的海外发展中,更多地应用了自设机构,同时也进行了一定的并购整合,而工商银行更多地利用了并购整合方式,同时也加入了自设机构,都取得了较好的效果。

  并购整合是跨国经营业务快速扩张的有效方法,但并购整合双方的互补性和协同效应需要相当一段时间的磨合,虽然在经济下降周期中可以购买到十分便宜的银行,但会面临经济持续恶化的风险和可能存在的黑洞,并购整合也面临问题。因此,在考虑海外并购整合时,应关注三大因素:一是管理能力,即能否有效控制并购目标;二是互补效应,即能否做到一加一大于二,充分考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合;三是并购整合时机,即价格与风险是否达到合理匹配的水平。

  要从战略层面看待并购整合,在中国商业银行经营管理能力不断提高的基础上,必然将不断尝试以并购整合方式推进海外机构网络建设。中国商业银行的国际化,在初期以自设机构为主,一在于了解当地金融市场,熟悉当地情况,二在于培训国际化人才。随着国际化步伐的加快,并购整合方案就必然成为选择。但无论何种方案,都是要建立业务风险可控的全球经营体系。因此,在控制风险的前提下,中国商业银行必然根据自身实力、业务特长、可行性等因素选择合理的并购区域和合适的并购目标,以合理的价格收购海外机构所在地的本土银行,利用其当地资源优势,以拓展本土零售业务和中小企业公司业务作为切入点,探索海外公司业务的本土化发展道路,最终通过并购为主的方式迅速实现全球布局网络。

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