招行“扁平改革术”:分行行长是生产队长不是县长

白银大赛千万实盘资金派送中 2014年03月04日 07:13   来源: 21世纪经济报道   网友评论(人参与

  2013年净利润517.95亿,同比增长14.42%;净资产收益率22.24%,比上年减少2.54个百分点。盈利能力和增速均下滑,与其说这是2013年5月“中途高位接盘”招商银行(行情,问诊)行长田惠宇的第一份成绩单,不如说是招行持续创新面临挑战的表现,更是银行业转型的压力体现。

  2013年5月担任招行新任行长的田惠宇,经历国有银行改革,拥有基层一线业务历练和海外留学背景,已开始带领招行走向新的征程。尽管从未对外宣扬,但他已经对招商银行进行悄然改造。总体而言,是在强调做好零售战略性业务的基础上,加快对公、金融市场业务的推动。

  由于招行属于央企控股体制,加上马蔚华时期的基础架构一直较为稳定,目前招行尚未出现较大人事变动。

  上调部分考核指标

  田惠宇2013年5月去招行后,开始大幅调高相对弱势的对公业务目标:此前要求的2013年批发业务存款余额、日均批发余额分别新增1300亿、1400亿的指标,全部都上调到2000亿。

  “年中才开始上调指标,等于下半年的任务翻了一倍,任务量是往年一年的量。”一位招商银行分行副行长向21世纪经济报道记者称,“要求总行、分行、支行各级管理人员振奋精神,不要等、不要观望,压力都很大。”

  上述分行副行长还透露,招行2014年的各项考核指标也均有上调,总体幅度在20%左右。

  除了考核指标的上调,在大客户管理上,招行总行层面制定了“20大客户综合金融服务方案”,以统一授信的方式,通过信贷、票据、资管计划或发债来满足客户的综合融资需求。各分行也制定了类似的大客户管理方案。

  “批发的客户定位从大的方面说应当是企业、机构、同业、离岸客户并举,大、中、小客户并重。”田惠宇曾在内部称。

  对于小企业业务,田惠宇曾表示,“要在坚持既定战略的同时研究具体策略,但我感觉大家对小企业贷款的发展和资产质量有点信心不足。对一类客户的风险看到底以后,就可以放手去发展。不管怎样,要赶紧磨刀,要赶紧找,不能等、不能拖,因为这是我们的发展方向。”

  把原小企业信贷中心的业务并入各地分行理清架构后,田惠宇对小企业业务的策略是通过供应链金融打通盘活融资业务。为此,招行研发了“智慧供应链金融平台”,通过智能操作系统,不仅降低成本提高效率,还创建了产品创新平台和在线供应链金融平台两个功能。

  据21世纪经济报道记者了解,招行该平台于2013年8月首先在佛山分行试点,目前融资规模已达几十亿;去年9月招行正式对外推出“智慧供应链金融平台”,目前全国大部分分行均已上线。

  在金融市场业务上,田鼓励加大新兴融资业务的推进,尽管理财、同业业务等基于影子银行的监管愈趋严格。为此,招行已于去年完成金融市场条线的架构调整,并把金融市场部从深圳搬至上海;在同业业务上已经大力推进,部分业务较为激进,委托定向投资就是其中之一。

  而在招行传统优势的零售业务上,田惠宇依然强调其战略重要性,“零售业务的重要性在可见的未来将体现得更加充分,甚至可能成为商业银行求生的生命线。优势业务和战略性业务做好了,批发就能剑走偏锋,占领制高点。”

  田认为,储蓄存款依然是零售业务的基石,是保持市场地位和团队士气的根本;结算是零售业务拓展的利器,是风险管理的有效工具,同时也是存款和贷款的保障。

  除了私人银行等传统优势,招行零售业务最大的亮点在于金融互联网领域的探索。兴业、民生等同业相继推出在线理财平台和直销银行平台,招行“小企业e家投融资”类P2P平台也已推出近半年。

  据记者了解,去年年底,招行总行层面已开始酝酿“互联网银行”试点方案,设计总行多个一级部门,业务形式包括小企业e家、众筹模式、货币基金转移支付、银行内部供应链商机等4大板块。

  管理风格“效益第一”

  业务之外,田惠宇还力推网点建设,“未来几年,必须痛下决心,千方百计加快网点建设。建网点不能撒胡椒面,不是960万平米公里处处都要有招行的身影,要找投入产出率高的地方建。”田曾表示。

  据记者了解,2013年中,招行先后新开抚顺分行、大庆分行、前海分行、许昌分行、吕梁分行、三明分行、上海自贸区分行和锦州分行等8家分行,聊城分行、连云港(行情,问诊)(601008,股吧)分行、六盘水分行和新加坡分行正在筹建中。

  新建网点的同时,招行也对现有分、支行的管理架构进行调整。据21世纪经济报道记者了解,招行总行管理层已经形成二级分行升格方案,并取得董事会授权实施。

  “无锡、温州、常山等多家二级分行都将升级为一级分行,直接向总行汇报,升级的标准是当地社会融资总量达到一定规模(5000亿)。”上述招行分行副行长向21世纪经济报道记者称。

  二级分行升格正是田惠宇注重“效益第一”的管理理念的体现,机构设置扁平化,缩短总行和一线员工业务流程,提高作业效率。

  在管理流程改造上,田主张总行部门大胆向分支行放权,减少各种管理环节,甚至可以减少或重组总行管理部门;同时加强分行的经营主体地位,减少对一线业务人员的束缚,提高主观能动性。总行通过严格实行首问负责、限时答复、延期问责等制度,确保工作效率有明显提高。

  “总行管理不是简单的管住,更不是锁上加锁,而是要增强管理的针对性和有效性,以帮助一线提高客户服务的效率,提高对市场的反应速度和灵敏度。”田惠宇在去年招行的一次全行工作会议上强调,“分行来总行搞内部公关,让分行来总行协调各部门的关系,岂有此理。总行的管理与分行的发展两者是一体的,总行的管理要顺应业务发展,而不能成为业务发展的障碍。”

  基于此,田惠宇的方法论则是,重新梳理重复、臃肿的总行部门设置,中后台人力资源向前台一线员工倾斜,前台员工推行目标薪酬制,工资奖金以及费用直接与业绩挂钩,后台以岗定薪,“薪酬、职位数总量都要向前台倾斜”;简化、优化流程,减少重复劳动和无用功;同时总行管理人员要贴近市场,提高管理的针对性。

  为此,田惠宇把马蔚华时代的招行“二次转型”的旧瓶重新装进新酒,内涵变为服务升级,涵盖了客户定位,客户服务方式,业务模式,产品开发,内部资源整合,人才能力培养,管理体系完善等方方面面。

  其中,重点强调完善管理体系和提高内部资源整合能力,并把分行行长定位成“生产队长”,而非“县长”,力争在完善管理体系的基础上,提高业务效率。(编辑 王芳艳)

(责任编辑:王书雅)

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