工行九大利润中心改革探路 总行部门利润独立核算

白银大赛千万实盘资金派送中 2014年04月12日 07:32   来源: 21世纪经济报道   网友评论(人参与

    [编者按]“巨无霸”们终于坐不住了。组织架构改革渐次展开,工行中行农行……不甘落后。

  无论这场变革的趋动力为何物,国有银行已经开始改变。它们上一次的集体性变革出现在七八年前的股改及上市时期。

  除了精简机构,工行在短暂探索事业部制以后,选择了完全不同的利润中心改革模式。这条道路并不比事业部改革平坦,虽然不存在事业部改革所引发的分行利益分配问题,但总行却平添了“割肉”之痛。

  改革并无对错之分,只存在适合与否的问题。时至今日,人类史上很难找出一项改革堪称完美,正如“创业容易守业难”,及时对改革进行调整更考验银行管理层的智慧。

  当人们正在为国内银行事业部改革取得阶段性成果而欢呼雀跃,并争相上马相关改革时,工行却为自己选择了一条完全不同的体制、机制创新道路——利润中心。

  2010年,在探索事业部制未有明显成果后,工行金融市场部等四个总行部门开始试点利润中心改革,主要内容包括利润分成机制、独立财务核算、绩效考核、激励机制等四方面,以期逐步把总行一些产品部门打造成利润中心和经营中心。

  不难想象,工行对事业部的探索半路中止,而利润中心改革延续至今,这种模式也许更适合如此机构庞大、内部利益牵扯众多的老牌大银行。

  须知,事业部改革的第一“绊脚石”便是内部利益再分配。

  一位工行利润中心部门负责人告诉21世纪经济报道记者,利润中心更强调本身产品的直接经营定位和利润创造能力,弱化甚至取消条线管理职能,分部的人事、绩效、管理等划归分支行,这是总行部门由传统管理职能向直接经营转型的突破性尝试。

  相比之下,以民生银行(行情,问诊)为代表的事业部并没有去除管理职能,反而更强调某条产品线或某业务领域的总分行垂直管理,事业部并不一定意味总行本部的事业部管理中心做大,而更强调整个事业部条线的业绩,这是对总分行管理体制的突破性尝试。

  同时,工行利润中心并不具有独立的人、财、物权,关键是建立以利润为中心的绩效考核制度和以价值贡献导向的激励机制,以此强化总行部门经营职能,这和一般意义上的利润中心有所区别。

  目前,工行总部已有9个一级部门成为利润中心,银行卡业务部(牡丹卡中心)和电子银行部等2个部门待时机成熟后,再行改造。

  探路五年,改革也渐入深水区。对分部管理职能的弱化类似于“断腿”,也使得改革面临总行部门一些人士的阻力。在分离管理职能方面,经营、管理职能的边界还待进一步厘清;在强化专业经营能力方面,不少工行利润中心人士希望能出台更大力度的考核、激励机制。

  工行近日内部下发的机构改革方案还指出,下一步利润中心改革主要涉及三点:一是科学界定、合理分离系统性行政管理职能;二是完善利润中心配套管理机制;三是扩大利润中心改革范围。

  九大部门转型为什么要改?

  对于“以块为主”的总分行管理体制,工行董事长姜建清曾在内部会议上指出三点不足,一是总分行利润核算不够精细,总行绝大多数部门是成本中心,分行利润有虚记的部分;二是总分行管理部门过多,上下左右协调成本加大,特别是许多部门集管理、经营于一身,重管理、轻产品和服务;三是分行成为地方盈利大户,容易引致地方政府、企业的意见,分行的压力大增。

  在这样的背景下,工行开始了一系列体制、机制创新的探索。

  多位工行内部人士证实,工行牡丹卡中心曾试点事业部制,但最终没有成功。一份内部资料显示,信用卡中心的组织架构建设可谓一波三折。

  1994年,上海、广州等地工行尝试建立全资附属信用卡中心,实行独立核算、自主经营,但由于政策限制未能推广,之后以专业支行模式(对内称为“信用卡业务处”)经营。

  2002年,工行成立牡丹卡中心,正式设立事业部,以“直属机构”管理,在内部实行独立核算、垂直管理和专业化经营。然而,事业部建设并不顺利,2006年左右牡丹卡中心被重新纳入职能结构,成为产品及营销部门之一。

  随后,利润中心改革模式逐渐浮出水面。

  2009年12月,姜建清在工行发展战略研讨会上提出,多年来,工行总部逐步建立了一些产品部门,但在目前体制下,集经营与管理职能于一身,责、权、利不够清晰,希望创新管理体制,将其打造成工行新的利润中心和总行直接经营机构。

  总体设想是,本着“分步实施、先易后难、稳步推进”的原则,逐步分离总行部分产品部门的管理职能,突出强化其经营职能,实施以利润为重心的考核、激励机制,增加经营压力和创收动力。

  2010年,金融市场部、资产托管部、贵金属业务部、票据营业部拉开利润中心改革试点大幕。

  随后,公司业务二部、养老金业务部(2011年),资产管理部、投资银行部(2012年),私人银行部(2013年)分别加入利润中心改革试点。其中,公司业务二部拆分相关职能后,目前已更名为专项融资部(营业部)。

  按照工行内部最新的指示,利润中心指专门经营特定金融业务和产品线、独立核算且以利润为主要考核指标的经营性机构。利润中心不再作为总行部门管理,作为独立的机构类型,参照总行部门由总行相关行领导分管。

  不过,对于上述利润中心相关改革,主张事业部制改革的人士有话要说。

  民生银行一位参与内部事业部制方案设计的高层人士分析称,整体来讲,工行利润中心改革的核心内容是绩效考核和激励机制,利润分成机制和独立财务核算只是为了支持绩效激励,严格来讲,是机制的创新,但还未深入到体制。

  “但是,利润中心改革对于改变总行部室官僚化和吃大锅饭,激发创新能力和创利动力,对于国有大行探索改革有借鉴意义。”他说。

  当然,改革方法本身并无好坏之分,只有适合与否。事业部改革如今也并不尽善尽美。

  分行之惑怎么改?

  根据工行财务会计部的总结材料,利润中心改革内容主要涉及四个方面,首先就是建立利润分层机制。

  一位财会部人士进一步解释,利润中心独立经营产生的营业收入全部计入利润中心,利润中心在NOVA主机系统(即工行全功能银行系统)进行独立会计核算,单独展示其资产负债表和损益表;分支机构销售的利润中心相关产品业务线的营业收入,以及利润中心与分支机构共同协作完成的业务收入,根据相关各方的工作量和工作性质协商确定利润分配比例,账目继续保留在总行清算中心或所在地分行,相应收益也保留在原核算单位。

  总行部门与分行分部有条线管理职能关系,利润分成就会面临两个问题。

  首先,利润中心有明确的经营指标,实行独立财务核算,那么管理、经营职能如何划分?

  “随着改革深化,利润中心的管理职能在不断弱化,利润中心下发的管理性文件在减少,部分还是通过其他相关部门下发。利润中心越来越像一个分行或网点,只是它生存的基础或边界不是区域或客户,而是产品,要创造利润,经营属性在增强。”上述利润中心负责人称。

  正如他所说,根据工行内部最新指示,除业务管理规定与操作细则外,利润中心不再向分行下发文件,利润中心与总行相关部门及分支机构间可通过函件的形式进行业务往来和沟通协作。

  其次,总部增加了经营职能,那么与分行分部的业务关系和边界又在哪里?

  对此,一位总行利润中心业务人员指出,利润中心有一部分独享的自营业务,比如投行部的跨国并购等高端业务就只能总行来做。同时,分部的人事、绩效等都在分行,并不存在利润中心的概念,能做的项目就单独做,不能完成时才和总部合作。

  以贵金属业务部为例,总部主要提供产品、人才和营销方法,分行对应的部门人员则负责产品的销售。前台销售、交易实物等收入归属分行,而利润中心的收益来自投资收益等。

  工行贵金属业务部一位人士认为,这使得总行利润中心经营压力增大,因为分行有客户、渠道等优势,总行部门必须在某些流程环节、产品设计等关键专业能力上,去做分行做不了的事情,这样才有“分润”的筹码,这同时也促使总行部门提高产品创新能力。

  另外两项改革内容是,建立以利润为核心的绩效考核制度和价值贡献导向的激励机制。

  上述财会部人士进一步指出,在过去,总部团队或个人的绩效并不与整个条线利润量直接挂钩,而是和人力资源部、IT等后台部门执行差不多的考核激励指标,在推动整个产品线创新上自然没有积极性和主动性。现在,绩效重点考核利润中心利润总额和全行利润占比变化等指标,薪酬与利润贡献和考核结构直接挂钩,有利于提高员工的积极性,解决“吃大锅饭”的问题。

  配套机制待完善改革效果如何?

  根据公开年报,2010-2013年,4个、6个、8个、9个利润中心分别实现税前利润369.68亿元、475.41亿元、589.21亿元、619.03亿元。而财务部的几份总结材料,也多是“超额完成年度预算”、“业绩快速提升”等溢美之词。

  目前国内探索事业部制的成功案例并不多,工行利润中心改革也在逐步进入深水区。

  上述利润中心负责人介绍,事业部制和利润中心的主要区别在于有无条线。事业部强调条线管理,总部在分行设有分部,利润都属于该条线。而工行利润中心改革只针对总行部门,分部创造的利润也在分行。

  也就是说,利润中心改革有效避免了事业部制改革所引起的分支机构强烈反弹,阻力反而来自于总行部门。

  该负责人指出,利润中心由姜建清董事长一手推动,其所有资源配置与利润增减双向挂钩。部分内部人士认为这种改革不太适应国情,总分行体制和巨无霸银行,经营和管理很难分开,特别是全国政府到大公司,其管理都是总分制,利润中心如何对接,内部有一定阻力。

  比如,私人银行部、投资银行部等客户资源主要在分行,2013年工行各地私人银行中心由原来的总部直属管理划归为当地各分支行负责管理,对总部来说实属“割肉”,难免有抵触。

  据上述民生银行人士认为,以往总行部门以管理职能为主,负责制定规章制度和管理办法,会产生一定的官僚化作风和人员臃肿问题,这种改革有合理性。“不过,让总行部室由管理职能向经营职能转化,需要一定时间。”

  同时,真正意义上的事业部制能做到人、财、物权独立,但这是工行利润中心所做不到的,其还都是由总行财会部等相关部门代管,人事权基本没有,财权有所扩大,但并不明显。

  几位具体做业务的工行利润中心人士均表示,完成考核指标并不难,不达标也不会到开除的地步,只是奖金少一些。薪酬激励会与利润挂钩,有所进步,但是幅度有限,因为既要跨出改革步子,又要考虑总行的内部平衡,毕竟仍然是总行部室,薪酬不可能比其他部门高太多,因此,距离真正独立的利润中心还有距离。

  

(责任编辑:王书雅)

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