陈虎:共享服务推动企业财资管理转型

2014-11-27 01:42:00 来源: 金融界网站

  金融界网站讯 11月26日上午,第四届中国财资年会在北京金隅喜来登酒店隆重召开。本届中国财资年会汇集了顶级学者、企业家、银行家和财资金融行业精英共同探讨新经济、新金融、新技术趋势下如何重新定义金融和企业经营,发现转型和创新机会,构建现代财资经营实学。

  中兴通讯(行情,问诊)副总裁陈虎先生出席了本届中国财资年会的分论坛,并就“新环境下大型集团企业财务共享创新和财资管理升级”与到场观众展开互动交流,他认为,未来传统会计核算业务将被共享服务中心所取代,CFO们将更多的参与到集团型政治和集团型战略计划制定中去。他表示,财务共享服务中心为财务转型提供了数据基础,管理基础和组织基础,中兴通讯的全球财务管理模式正是借助共享服务得以实现。

中兴通讯副总裁 陈虎

中兴通讯副总裁 陈虎

  以下是陈虎先生发言文字实录:

  我叫陈虎,来自中兴通讯公司,1985年成立的,到明年是30岁,还是一家很年轻的公司。从1985年的时候只有十几个人,从航天系统脱离出来在深圳创业,到今天为止全球有7万人,分布在140多个国家,为全球运营商以及终端用户提供整体的通讯设备解决方案,以及终端软件的解决方案。

  今天我讲的是财务管理方面的实践,之前两位嘉宾讲的都是比较大的方面,比如说经济方面、产业方面、金融方面、文化方面,今天我自己是理科出身,在企业从事财务管理十几年时间。从我学会计开始到现在为止接近20年时间了。我谈谈怎么站在企业管理微观的角度,跟宏观相比全球财务怎么来管。

  我今天讲三个方面的内容。一是财务管理与变革,我们站在企业的角度怎么去看待企业的财务管理;二是中兴通讯全球财务共享服务;三是全球资金共享的实践,怎么样能够建立起一个覆盖全球146个分支机构,上千个银行帐户的财资管理模式。

  首先谈一下财务管理与变革,我心目中的财务应该是什么样。这是企业三大核心流程,我经常问刚毕业的学生,你学了会计这么多年,你能告诉我什么是会计吗?企业财务部门为什么还存在?他首先要回答一个问题,企业财务部门做什么。

  对企业财务来说,首先它是服务于企业,企业的目标是创造价值,怎么样创造价值。有三大核心流程,一是企业业务循环,企业主价值链流程,市场、研发、采购、生产、销售、维护,企业所处的行业和所在的战略地位就取决于你的企业价值链有多长,你企业价值链是什么,决定你在中间的增值,你的商业模式、盈利模式是什么,现金流结构是什么;二是企业管理循环,因为企业需要创造价值,所以在这个过程中要对你的价值链增值过程实施管理。其实管理就是PDCA的循环,计划、执行、控制、评价,管理的重心在决策,决策需要信息。三是信息循环,从业务中获取信息,为管理决策所用。财务的作用有两个,财务处于信息循环中,提供信息支持管理。企业经营过程中提供源源不断的数据支持,把数据转化成信息,通过信息随时调整企业的经营状态,帮助企业增值。在企业经营过程中做建模,做优化,帮助企业实施决策,进行管理。这是财务的两个作用。

  由这两个作用来看看,在企业财务人脑海中首先要树立企业财务人脑海中的企业目标,现金流第一,利润第二,规模第三。很多创新型企业提到用户第一、规模第一,在所有财务人的心目中,我希望它是倒过来的,第一是现金流,企业是现金流为王,是它的血液。在这个基础上企业财务还要关注六个率,一是企业增长率,企业增长率代表未来企业的潜力,二是毛利率,你的盈利能力是怎样的,三是费用,你企业为获得增长和盈利所花费的成本和支出状态,你跟竞争对手有没有一定的竞争力。四是利率,对资金管理来说,你要关注利率,五是关注汇率,如果你是全球化的企业要关注汇率变化,俄罗斯从年初汇率跌了30%,全球化进程中会产生巨大的影响,六是税率,你每年要交多少税,综合税的成本是多少。

  企业的财务部门要从过去核算型向管理型转变,怎么来转?全球的财务如果分布在100多个国家,你怎么组织它。这是我们整理的全球财务的职能架构图。企业包含了两大职能的会计体系,一是管理会计,二是财务会计。财务会计主要包括三个内容,ATD的业务,从的销售应收流程、采购到应付流程,从内外往来核对,分支机构财务报表检查,集团合并报表,集团法定披露,还有会计司库的管理,从支付,汇率控制,统一解决方案等等,这是司库应该管的。简单说会计是做会计凭证到会计报表的事儿。司库做统一首付业务,债权债务管理、现金流平衡、汇率管理,全球汇率管理。之后是税务管理,从你的税务筹划到税务核算、纳税申报、税收核算应对,你把财务会计的内容做完,你的财务部、会计部基本合格。再往上要做管理会计的工作,管理会计的工作有预算管理、绩效管理、定价决策管理、风险管理等等,每个有十项工作,有三项工作,预算管理,为企业战略分配资源,平衡企业日常运作,绩效管理,通过对企业日常运营分析建模做预测,再就是管预测成本,这三件事儿是企业管理中间最重要的三件事儿。

  企业财务部门分成三个层次,第一层次主要做会计核算的工作,纳税申报的工作、资金收付工作,这些占了80%的工作量,你可以叫会计式的财务部。第二层次从原始凭证到报表,银行所有的收付、纳税申报占了50%的工作量,你抽出精力要做预算管理、绩效考核,要做财务分析,要做日常成本的控制等等的工作,要做融资的支持,要做对企业活动的融资支持,这是第二层次的财务部,我们称之为财务经理财务部,你真正有财务的理念,而不是会计的理念。第三层次,我们要把财务更多和企业战略相融合,让财务更多介入到战略并购,让财务通过战略融资和风控对未来风险把握支持企业的经营业务,你的基础工作占了40%精力。怎么降低,企业所有职能合在一起,我们还有非常创新的方式管企业的财务。过去企业部门和所有财务部门是小作坊式的财务,每成立一个分子公司就要建立一个财务部,它有会计、有出纳,有财务经理,它所做的工作基本都是相似的,都是在第一个层次上,低水平的重复。怎么改,怎么把企业财务基础工资降到40%以下。

  我们再把财务分成三个层次,刚才说财务只能由财务核算、资金管理、税务管理、经营决策,预测管理、成本管理。我把所有基础业务抽里出来,建立一个财务共享服务中心,为全球分支机构提供基础数据,跟公司业务紧密相关的各个分子公司CFO分离出来,不要埋头在数据中间,更多把数据转化成数据,转化成知识,跟业务紧密结合,建立一批职业的CFO队伍,公司总部层面有时是战略指导和决策支持战略财务,更多的是做集团型政治和集团型的计划,并进行落实。

  过去我们想到会计就是埋头苦干的老会计,不跟任何人打交道,未来会计会形成公司层面控制和管理战略财务,会形成跟全国业务结合的全价值链财务管理支持的业务采集,会成为高频交易的财务云,我们会对全球商业模式、会计政策、核算、税务、汇率、资金等领域集中研究中心,我们叫做技术中心。未来会计朝这三个方向发展。共享服务可以理解为传统会计核算的业务。

  财务从传统交易处理占到70%到80%业务逐渐降到40%以下,有非常典型的两个数字,财务人员占企业的比例,最佳数字是8%,我们全球财务人员不超过1000,大概在1.2、1.3的水平,很多国有企业有30万人,财务人员有1.6万人,还每天加班。你每处理一个凭证所需要的时间,财务人员给别人算成本,从来不算自己的成本,你没有建立共享中心,成本不低于20块钱。如果你想外包别人业务,美国很多业务放在欧洲来做,你的成本不能高于1美金,财务也是一个工厂,它做的就是信息的加工和提供的工作。

  共享服务的建立为财务转型提供三大基础,一是数据基础,使得全公司的数据能够集合化,不再分散管理,二是管理基础,建立流程制度标准化的管理体系,三是组织基础,使得财务人员能够从纷繁复杂的技术工作抽里出来,建立管理控制和决策支持的团队。

  共享中心三大职能,一是企业会计核算中心,做应收应付、原始凭证到会计报表,二是企业内部数据中心,把企业根据管理规则所建立的多维度数据体系共享中心建立起来,一个业务源头用多种维度表现,能够还原真实业务,三是它是全球支付中心。

  我们自己共享服务跟大家简单聊一下,我们1999年开始做互联网业务,把财务搬到网上,从网上报销系统开始实施。2003年做ERP系统的实施,2004年完成银企互联的工作。05年建立了全中国第一个共享服务中心,07年搬到西安,主要因为深圳当地的房价暴涨,05年到07年翻了三倍,我们放到西安,希望利用西安的人才优势和技术优势建立起共享服务中心。2013年开始做全球共享服务,到今天为止,我们希望以西安为平台建立一整套系统流程制度和信息传递体系,这是全球财务管理模式。

  我们建立五个统一模式,统一会计科目,全球会计科目统一起来,这件事儿说起来容易,做起来很难,我要保证它所有都是香蕉加香蕉,而不是香蕉加苹果。二是统一会计政策,各个国家的会计制度要求下,我们协调出一套统一的会计政策,统一不唯一,100个国家有100个会计制度的选择,现在给你三到五种选择,你可以在其中选择。统一核算流程,统一端到端的核算流程,从收入、成本、存货、应收、AP等等。 统一信息系统,ERP+FOL的基本模式,建立起从原始凭证到影像,到ERP,再到会计档案全电子化的管理模式。统一数据标准,数据产生以及数据的来源、处理、保送、路径统一,标准是统一的。这五个统一建立起全球服务共享中心的基础。2012年可以处理中国100多个公司的会计报表,2014年可以处理接近50个国家,处理7到8种语言的所有会计报表和纳税申报以及全球资金支付业务。预计2015年可以处理全球80个国家的业务。会建立起覆盖全球会计核算网络、资金管理网络、税务监控和申报网络,另外我会形成全球支持中心。我们所有业务处理从基础业务处理开始,到会计报表都在西安产生。

  谈一下我们在这个过程中做了两个资金管理的实践。我们共享中心定义两个职能,一是管帐,二是管钱,我谈谈怎么管钱的问题。

  我在全球建立起一个庞大的会计处理网络的时候,发现整个财资的业务对我来说是非常重要的。全球财资管七件事儿,收、支、头、筹、汇、费、创。这是集团财资必须面对的事情,让你的财务在你掌控中间,你的全球怎么做支付工厂,怎么做头存。

  我们谈谈怎么做支付,我们建立三级资金管理架构,集团财资管理,区域资金池管理,建立起一个双向沟通的资金制状况,之后会下到国家,在每个国家做本地现金流平衡,本地债权债务管理,以及汇率管理,建立一个全球的支付工作,管理全球收支和监控和对帐工作。

  集团有一个核心的大脑,每个区域相当于一个枢纽的机场,所有交汇跟枢纽机场交汇,然后下分到国家,国家进行相关的执行,这是我们一个总体的架构图。

  我们要实现全球资金四点,可视、可控、可调、可回。可视,我知道全球所有帐户中间的余额,在这段时间内所有资金调动的状况,为了做这件事,做了大量的工作,全球网银集中在西安,全球除了没有网银的地方,哈萨克、乌兹别克斯坦,这些没有集中,全球100多家网银机构都在西安,我们把所有网银Key集中到西安,确保所有银行帐户是可视;可控,所有银行收入和支付业务不能由一个点来完成,虽然这个点可能是岗位职责相互分离的,我要求时间空间上都要错开,所有支付指令都要工厂中心发出,所有授权由前台发出,全球支付都是由中心的会计发出;可,防止全球区域内出现一个帐户有钱,一个帐户有贷款,我们建立资金池,建立区域资金池,实现个分子公司自由调换;可回,对于汇率的管理和汇务建设过程中,你走向全球的时候,都需要中国有强大的军事体系和非常强大的银行体系支持我们,作为我们在国际化运作中只有中国的强大,才是中国企业最强有力的后盾。

  建了海外资金池,分别放在亚太、香港、欧洲,放在巴黎,非洲建立了一个资金池,北美放在美国。非洲资金池放在南非和肯尼亚。实现可视,帐户管理,网银回收,可控,三级资金管理架构,可调,区域资金池上线,可回,汇率和汇务建设,建立集团资金可回管理,银行集中支付等职能。

  我们建立一个支付工厂,在西安所有分子公司支付业务通过内部信息系统传递到支付工厂。在支付工厂里,有海外区域资金池和非资金池国家通过SWIFT直连、远程网银等方式,将所有资金支付集中在SSC操作,在SSC建立支付工厂。

  所有支付工厂会通过内部银行和企业财资管理,对所有支付进行统一调度,对所有银行帐户进行监控和银行的对帐。根据各个子公司和业务单元提供的各种付款请求,规划处最优付款方式,完成内部审批流程后进行直连。

  这个支付工厂流程通过统一帐务处理、统一银企对帐和往来对帐,通过统一的渠道向个同各银行发送支付款项并接受来自不同国家的付款信息,把简单化、流程化、标准化、信息化的管理理想,建立完整的资金支付工厂,从支付指令提出到支付指令发出和授权,和银行对帐,建立起一个完整的工作流程。

  益处非常明显,可以和全球银行进行信息交换,规范资金支付流程,对付款指令实时统一控制,提高资金可视度,降低交易成本等等,这都是支付工厂给企业带来的好处。

  通过企业六大职能三个层次建立一个企业完整的财务体系,通过对财资中间支付业务建立统一的管理模式,可以有效支持企业财务全球运作。这是我们全球财资各个中的实践。

  我们也希望中国的企业在越来越多的国际化过程中,能够建立起一个全球财资管理的管理体系,也希望我们已经跟中国银行(行情,问诊)签了全球财资管理的框架协议,我们现在在欧洲资金池是跟花旗银行合作,希望更多的中国金融体系能够支持中国企业走出去,支持中国企业在海外建立起庞大的财资管理的体系,更好为中国企业在国外获得国际竞争提供支持。

  我们共享服务中心和财资管理方案向十几家大型及企业提供财务共享服务咨询解决方案,包括中国移动、中国电信,中国铁建(行情,问诊)等等。

  我们自己也做了一些知识性输出,这是我们的书,《财务共享服务》、《财务共享服务案例集》,希望大家有机会跟我们交流和互动。

  这是我讲的主要内容,谢谢。

(责任编辑:曹萌)

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