4月16日至17日，中国银行保险监督管理委员会召开中小银行及保险公司公司治理培训座谈会，全国性股份制商业银行董事长、行长、监事长，部分城市商业银行、农村商业银行、保险公司董事长参会并进行了经验交流和分组座谈。

　　以下为重庆农商行高管在公司治理培训座谈会上的发言内容：

　　重庆农商行于2008年成立、2010年在港股上市，目前资产总额8971亿元、存款6065亿元、贷款3509亿元，比成立时分别增长4、4.6、3.9倍，已经成为重庆最大的涉农银行、零售银行。我行的改革发展壮大历程，用一句话来概括，就是对公司治理再造和持续优化的过程。我主要从以下两方面谈谈认识：

　　一、如何通过公司治理来强化农商行的支农支小定位

　　服务“三农”和小微是农村金融机构的职责与使命，重庆农商行在发展中始终坚持通过优化公司治理来强化战略定位，探索了一条以公司治理提升支农支小服务水平的道路。

　　一是突出治理主体责任，确保支农支小“方向不偏”。股东大会谋长远，每年都把服务“三农”和小微作为重要议案进行审议，兼顾商业可持续与支农支小责任相统一。董事会定战略，每年都制定明确的涉农信贷增长目标，今年将服务乡村振兴纳入战略规划，提出力争未来五年累计投放涉农贷款2000亿元。监事会抓监督，每年通过集中监督检查“三农”和小微贷款增速、余额占比、客户变动等，定期由监事长带队到分支机构实施专项检查，有效督导战略落地。截至目前，涉农贷款余额1502亿元，比成立时增长4倍，年均增速19.6％，高于年均各项贷款增速1.3个百分点，余额与发放额均居重庆第一；小微企业贷款余额1056亿元，支持了重庆50％以上的小微客户成长壮大。

　　二是发挥董监事专业作用，确保支农支小“能力不降”。作为一家农商行，我们注重选择具有农村经验的独立董事，聘任的5名独董中有3名都具有农村金融专业背景，在农村金融机构上市与改革、农村经营主体生产与增收等方面有深入研究，逐步形成了“农村金融智囊团”，并进入专门委员会发挥作用。我行在董事会、高管层下均设立了三农金融服务委员会，研究设计全行服务“三农”的组织架构，牵头产品创新、渠道建设、目标任务等规划，提出“农业技术与金融创新深度融合”“金融支持产业发展带动农民增收”等专题意见，成为我行“三农”工作重点推进方向。同时，定期组织专委会成员深入农村地区调研，收集基层转型发展、服务“三农”、业务考核等意见，近几年提出决策建议58条，围绕提升支农支小能力形成了金融支持乡村振兴、普惠金融、脱贫攻坚等具体实施方案。

　　三是加强考核激励引导，确保支农支小“力度不减”。重庆农商行80％的网点和人员在农村地区，服务了重庆总人口的80％。为有效提升一线员工支农主动性，我们充分发挥好绩效考核“指挥棒”的作用，坚持以城补乡，持续优化支农支小激励机制。在组织保障上，单设三农业务管理部，选好配好农村地区分支机构负责人，在晋升渠道、薪酬待遇上优先保障。在考核激励上，优先保障农村地区分支行涉农贷款投放，将涉农贷款利息收入的20％调增分支机构收入，将农户贷款利息收入的15％奖励给农村客户经理，充分调动农村金融服务的积极性。

　　二、如何针对农商行的实际来加强股东股权管理

　　目前，重庆农商行国有、民营、外资、自然人股东比例分别为28％、31％、25％、16％，与大多数农商行一样，具有股东多元、股权分散的特点，在管理上存在较大难度。近年来，我行在坚持股东价值认同的基础上，兼顾各类股东的差异化需求，通过探索多元化股权管理模式，有效地规范加强了股东行为和股权管理。

　　一是引进价值认同的“同路人”。坚持“志同道合、互助共赢”原则，优先考虑具有先进理念、看好农村市场、有利于互相促进的合作伙伴。比如，为化解农信社历史包袱，农商行成立时明确提出溢价60％发行股份，用于消化不良资产，股东自愿选择去留，最终由22万户降至8万，均为价值认同的股东；为深化金融与产业的融合，特地引进了重庆市农业投资集团作为重要股东之一，借助其拥有4个国家级农业产业化龙头企业的优势，在农商行挖掘农村金融需求、渠道建设、产业对接等方面发挥了重要作用；为提升在资本市场的认可度和影响力，多次“走出去、引进来”开展路演与反向路演。特别是以中新（重庆）互联互通项目为契机，赴新加坡设立咨询点，开展路演活动，与国际先进投资者对话，宣介“优质农村金融服务者”品牌形象。同时，注重取长补短，借鉴利用了摩根、花旗等境外投资者的先进管理经验和对市场的分析研判，促进持续稳健发展。上市以来，我行股价稳步提升、实现翻番，并被纳入恒生高股息率指数成分股。

　　二是抓住股东穿透管理这个“牛鼻子”。我行将股东穿透、关联交易管理等作为股东股权管理的重点领域，着重抓好两方面：一方面，对穿透管理坚持“剥到底”，逐一向主要股东发送《承诺书》和《调查函》，详细告知义务与责任、严格要求签章反馈，反馈率100％。收集核实主要股东关联方、关联交易、涉诉情况等信息，并通过工商、法院等公开渠道进行真实性确认，直到穿透至自然人股东为止，有力确保穿透式管理效果。另一方面，对关联交易管理上好“双保险”，在信贷系统中专门嵌入关联交易识别认定和监测功能，通过系统进行“硬约束”。分支机构、总行审批部门、关联交易控制委员会“层层把关”，分层级严格审批，确保每一个步骤到位、每一笔交易合规。截至去年末，最大关联方、关联集团、全部关联方授信余额分别占资本净额的6.8％、8.3％、23.1％，明显低于监管10％、15％、50％的要求。

　　三是走出股权管理的“新路子”。农商行80％的股东由信用社时期社员股东转换而来，改制成立时内资股东人数超过8万名，难以实现股权集中管理，只能通过各个分支机构分级管理、手工操作，管理难度较大。为解决这一历史问题，我行着力创新符合自身特点的管理方式。率先实施股权托管，2011年成为首家将股权托管至中登公司的农村金融机构，托管比例达到100％，实行专业化、系统化集中管理。全国首家取得中登公司股权业务预先审核权，经过行内资质审查后方可办理股权变更、质押等事宜，实现了对股东资质条件和出质股份的从严管控。严格限制股权质押，对质押比例超过50％的股东限制其部分表决权，全行整体股权质押比例从24％压降至15％、低于监管要求5个百分点。

　　同时，重庆农商行也清醒地认识到，健全公司治理是一项长期性的工作，结合我行在公司治理中遇到的一些困难和问题，借此机会，提三点建议：

　　一是建议监管部门建立与境外监管机构的沟通协调机制，对未按监管要求报告的外资股东，相应限制其请求、表决、提案等权利。

　　二是建议监管部门建立战略投资者准入预审机制，对不符合监管条件的机构进行提示，降低沟通成本；建议协调农业部等有关部门或地方政府建立独立董事的推荐名单库，特别是“三农”领域专家库，指导农村金融机构选好聘好独立董事。

　　三是建议对公司治理健全、风险管控有力的农村金融机构，适当鼓励开展直销银行、金融科技创新等试点机会，拓宽服务实体经济途径，助推乡村振兴战略落地。

　　下一步，我们将认真贯彻落实此次会议精神，不断探索健全公司治理机制，持续稳健经营发展，努力成为一家以支农支小为特色的现代金融企业。