金融界网站5月29日讯 由北京市人民政府主办，北京市地方金融监督管理局、北京市西城区人民政府承办的“2019金融街论坛年会—金融人才发展分论坛”在京举办。平安银行总行人力资源部副总经理边亚宁参加本次论坛，并发表主题演讲。边亚宁表示，在平安银行我们的人力资源定位非常简单，就是三个词，设计师、分析师和催化师。围绕这些定位，接下来就是敢于破局。在转型过程当中，到底要从哪几个点破局，打破局面。我们当时是从四个关键点入手。一是寻找领军人才。二是打造员工的执行力。三是共破转型困局。四是全面助力创新。

　　图为：平安银行总行人力资源部副总经理 边亚宁

　　破局之一：根据战略寻找领军人才，知人善任

　　比如我们有来自硅谷著名的科技企业的高管，也有来自于国内著名股份制银行的高管以及一些领域的专家。同时还有来自于华尔街著名的投资银行家等等。可能在座各位会问你们到底从哪儿找到的这些人，而且怎么吸引他们来。这里面的关键点在于四个词。

　　1、开诚相见。我们在引进人才的时候一定是开诚布公地去沟通企业面临的发展阶段是什么，有什么困难，他来了之后需要做什么，挑战在哪里。因为不谈清楚这些问题，他过来之后，他的融入意识就会非常难，有可能会造成后面人员的流失。

　　2、进门要严。在跟候选人沟通的时候，要判断候选人是不是跟企业价值观一样，是不是来做事的。而且他在过往当中有没有过成功经验，有没有成熟的方法论来做下一步的深层次的培养。

　　3、舍得花钱。因为资源有限，我们吸引这些优秀人才、领军人物的时候一定要舍得花钱，但是我们这个舍得花钱不是盲目的花钱，他的薪酬和他的产出是要强挂钩的，他的绩效目标是要非常清晰的。

　　4、充分地授权，也就是充分地信任。我们有相应的授权体系，而且多做战略检讨、业务检视、少做管理干涉，而且对他们合理的需求我们是要做强有力的支持的。

　　破局之二：打造组织强大的执行力

　　核心的组织能力是支持业务战略落地的非常关键的因素，平安银行的组织能力是创新、效率和协同。这也是这两年过程当中我们人力资源管理推动的平安银行执委管理研讨出来的职位模型。在创新、效率、协同落地过程中我们也做了很多管理动作。比如创新，我们成立了创新委员会，营造创新氛围。效率是事不拖、话不多、人不作。建立PMO的机制，事事有追踪，开短会、讲短话、行短文，而且提拔艰苦奋斗的员工。协同方面主要是通过我们的培训体系去开展工作，我们的培训体系是“三战”，战神、战狼和战英，分别针对我们的高级管理干部、中级管理干部和普通员工。在整个培训过程当中贯穿着我们打破壁垒，激发协同的目标。所以从核心组织能力出发，我们会发展出来多个有利于企业发展的人力资源管理动作。

　　在破局二里面的打造组织能力的关键点是什么？关键是企业的组织能力到底在哪儿。我与其他公司的模式做了一个比较。比如海底捞，海底捞这个企业他所强调的最核心的组织能力就是给客户提供超预期的服务，所以在这个目标下，在员工能力、员工思维和员工治理上所采取的人力资源管理的动作是不一样的。比如员工能力是什么？就是员工会不会，我们怎么招到，怎么培养这样的人才。海底捞采取的模式比如在招聘上是举贤不避亲。员工思维模式就是解决员工愿不愿意的事情，他们采取的管理模式是关爱员工的衣食住行，对员工非常好。所以，员工才会对客户非常好，而且他们实行的是店长制的考核。因为客户提出来的需求很多，海底捞要让客户满意必须有快速的反应，所以他们店长有非常大的权利，所以他们的考核机制是店长的考核。员工治理是有关流程权限方面的事情，他们实行的是部门和大区化的管理。这就是海底捞围绕他的组织能力采取的人力资源管理一系列的动作。

　　平安银行的组织能力是创新、效率和协同，围绕这三个领域。比如员工能力，我们由原来传统的人海战术变为转向精兵强将，我们招的都是核心人才。在员工意愿方面我们强调由员工的外在驱动变为他们的内在驱动，鼓励创新，鼓励员工自我的发展与考核。员工治理方面我们会有清晰的授权和信息共享的平台，所以不同的行业、不同的企业它的核心的组织能力不同，采取的管理策略也不同。

　　破局之三：共破转型困局，上下同欲者胜

　　我用了四个词来形容平安银行绩效管理的过程，全员、聚焦、检视和兑现。所谓全员就是所有人上到董事长下到员工，每个人身上都有清晰的考核指标，而且这些指标都是保证无遗漏、无重复、简单清晰有效的。同时人力资源和财务资源的系统是打通的，便于我们后面进行分析。聚焦实行的是3+5+X的模式，所谓“3”就是有核心定量的指标，是数字化可以去评价的。所谓“5”就是关键的定性指标，所谓“X”就是我们所有的重点关注的项目，重点关注的项目支撑了上面两个定性指标和定量指标的达成。检视是我们有一个专门的系统，每个月都会追踪，及时反馈，半年和年度都有一个绩效评价。最后是兑现，我们所有的绩效结果都要兑现。

　　破局三最重要的核心点我觉得在于兑现这个环节。我们在同业交流过程当中，很多公司都说前面的三项都做过。比如关于指标的制定、指标的分解，包括检视，但是最最难的是兑现环节。而在平安银行我们是把兑现切切实实落实到地的。比如所有的绩效结果都是和我们的晋升、晋级、加薪强关联的。举个例子，我原来在招聘对公客户经理的的时候，我问客户经理为什么过来，他说他在原来的机构工作的时候，因为支行行长手上可以分红包，如果是一个有公心管理能力强的领导，这种模式是非常棒的。但是如果遇到一个有私心的领导，他肯定会把资源调配到和他关系不错的员工身上。我们在整个管理考核过程当中，正是有前面清晰的绩效管理考核的体系，所以才保证了更多地兑现到个人。同时我们也对团队长、对管理者、对客户经理赋予一定的权限，保证我们团队达成上下协同。同时不断加大优差之间的差距，正是体现出这种差异，我们才能够鼓励员工往绩优的方向去发展。

　　破局之四：全面助力创新，实现新老融合

　　我们是在四个方面去做的。一是引入新人。我们充分支持银行科技引领的战略目标，引入了大量的互联网科技化的人才和领军人物。二是提升老人。我们对现有员工也不放弃，通过各种各样培训的方式、模式来促进老员工向新的业务领域去发展。三是新老融合。怎么样保证我们引入的人才和传统型的人才进行结合，我们采取的方式很简单。比如科技人才，IT人员，他和零售业务的同事怎么去融合。我们在一起办公，实现敏捷团队，与绩效考核强挂钩，加强他们的联动和互相理解。四是实现创新。我们成立了创新委员会，来促进整个创新的发展。

　　破局之四的关键点我想强调的是创新不是为了创新而创新，创新一定是要结合企业的战略发展目标去走的。如果脱离了这个目标，所有的创新都是没有劳动产出的创新。

　　边亚宁同时介绍，平安正在构建基于未来人力资源管理场景下的“核心武器”—HR-X。HRX是承载了平安“心、形、脑”人力管理心法，运用大数据、云计算等领先技术构建的一套智慧人事管理系统，旨在提升组织执行力与创新力。

　　HR-X不仅解决了传统人力管理工作中遇到的各种问题，更重要的是，实现了人力资源管理模式的变革式创新：以赋能业务为核心，将人力管理工具全面嵌入业务主管管理动作中，其创造性地构建了“员工全景档案平台、绩效画像、大数据识人”等功能，让业务方更智能、便捷的在业务中去管理人、发现人、激励人。同步实现HR员工自身向科技人才、数据人才转型。