一、营销背景。

　　巴中属贫困地区，2020年GDP总量全省倒数第四、人均GDP全省倒数第一，客户资源极度紧缺，企业对金融需求旺盛，但有效需求不足。对于普惠小微推出“供应链”融资产品来说，符合核心企业准入的客户极少，加之同业产品创新快，加大了竞争难度。面对严峻形势，巴中分行积极作为，优选客户进行上下联动，系统攻关，用时2月成功从客户筛选到业务落地，战胜了同业，实现全省医院类客户首单，同时巩固了银、医、企之间合作关系，受到一致好评。

　　巴中市中医院（以下简称该医院）创建于1983年，是一所中医特色和专科优势突出，门症住院急诊急救功能齐备，设施配套，具有较强综合实力的国家三级甲等中医医院，为二级分行核心客户、行业重点客户，支持类客户。

　　二、主要做法。

　　（一）吃透产品，确定目标。农业银行省分行开展“供应链”产品培训后，农业银行巴中分行高度重视，组织全行对产品进行再次学习，对标准入要求锁定客户范围，因“供应链”为新业务，之前未曾落地，对具体操作流程不熟悉，为避免影响客户体验，巴中分行确定先由巴中市中医院为首个“供应链”突破目标客户试点推进，原因有三：一是医院完全符合核心企业准入要求；二是医院对供应商有应付账款；三是医院在该行有流动资金授信空间（不用新增授信，能更快落地）；四是基于同业竞争，业务落地能有效提升该行份额和巩固后期合作。

　　（二）方案驱动，分层对接。该行分别制定核心企业营销方案、供应商营销方案和整体业务推进方案。营销方案可加强产品的对接精准性，减少企业不必要的内容学习，同时，通过浓缩产品特点和优势可让企业更易接受和掌握；而整体业务方案明确具体时间节点和各环节人员职责，做实过程管控，以便统筹推进。整个业务由分行班子成员带头医院高层营销、公司部和三方公司老师一起负责供应商营销，分层对接效率更高。

　　（三）差异营销，各个击破。一方面对医院，分别拜访了该医院财务负责人，了解医院应付账款规模和账期情况，介绍“供应链”产品，拜访分管副院长，用医院的角度和实际经营情况对产品和产品带来的优势重点分析，院方表示该业务是新业务，以前未涉及，加之之前建设银行和民生银行也曾推荐，因供应商不接受票据搁置了，供应商的态度医院无权决定，若银行能够攻下，院方可以尝试接受。另一方面对供应商，巴中分行向院方获取供应商联系方式后， 准备用会议方式集中介绍培训，但为避免一家有意见，全部受影响的问题出现，最终选择逐一上门的方式先对所有供应商进行电话联系，对有意向的企业进行重点介绍，对无意向和未明确意见的企业简单介绍，并告知某几家已在推进，接着对意向企业进行上门调查，一是了解企业经营情况；二是再次介绍产品确认需求；三是同时协助企业做好在该行开立对公账户、供应链系统上线、业务演示和流程梳理等准备工作，力争先落地一户，以产生引领和带动作用，在向省分行报送方案等待审批的过程中，确实也陆续接到供应商接受航信的电话，短短一周时间，成功上线5家供应商。

　　（四）上下联动，积极争取。此项业务历经2月成功落地，与总行、省分行和分行上下联动，积极争取密不可分。一是该行积极向省分行汇报加快方案上报和跟踪审批流程，对上级行提出的问题及时补充；二是对内加强沟通。及时向行领导和前后台部门沟通协调，全行上下通力配合；三是对外借力圈客。请医院加大对意向供应商开票和其他供应商推荐航信力度；四是做细做足基础准备。在方案审批过程中完成供应商账户开立、系统上线、流程梳理等准备工作，并同步和医院签订三方合作协议流程，待省分行批复后第一时间能办理开票和贴线，以此同步推进，加快业务落地。

　　三、几点体会。

　　（一）转变观念是前提。较长时间人们普遍认为巴中是小行、资源匮乏行，思想上一直处于固化思维，对创新业务长期存在畏难情绪，但资源匮乏的小行也并非无可做为，该行打破思维，进行了大胆推进和尝试。

　　（二）方案营销是基础。对该业务的营销中，分层对接方案、差异化营销方案提高了关键人员、关键需求和关键流程落地，再次诠释了省分行提出的活动引领、方案驱动引导思想。

　　（三）有序推进促结果。本次业务顺利并快速落地，得益于总行、省分行、市分行上下领导的重视，前后台部门资源整合，业务流程的优化，和各层级、环节上下协调推进的结果。

　　本次新业务的突破得益于省分行的大力指导和支持、巴中分行各级领导、部门大力协作配合，中医院业务落地只是一个起点，接下来，巴中分行会继续深挖客户资源，以供应链为抓手，拓大客户、做强普惠。