作者：钟加勇

　　对新任行长忻麦豪来讲，走在前面的韦杰夫是他要温习的一门功课，更是他往后的一面镜子，他要么让广发行成功步入2.0时代，要么就成为“韦杰夫第二”

　　作为全球最大的金融服务集团，花旗近来在投资者那里的名声似乎不太好。《商业周刊》最近的一幅漫画，将其CEO普林斯深陷泥潭并备受股东、投资者指责的情形表现得很是生动。而与此同时，竞争对手们，像汇丰银行、美洲银行，却呈现上升势头。这样的情势同样反映在日趋国际化的中国。在本轮中国银行业的改革上市潮中，汇丰银行、美洲银行、苏格兰皇家银行、高盛等先后对交行、建行、中行、工行进行了战略投资，惟独没有出现花旗的身影。

　　因此，对急于改变这种态势的花旗来说，的确是需要一桩“大买卖”。所以，“花旗收购广发势在必得”几乎是金融界人人皆知的“秘密”。2006年12月18日，历时近两年的广发行重组引资项目顺利完成交割，由花旗投资团队提供的购股资金242.67亿元人民币全部到账。也许重组的时间过于漫长，同一天，刚刚获得广发主导权的花旗便召开了第一次临时股东大会，并产生了新一届的董事会人选，广发行的历史由此进入“花旗时代”。

　　花旗投资团队持股比例最终定格为85.58％，在重组完成后，广发行原股东所持有的广发行股份数从约35.86亿股变为16.44亿股，占广发行股份总数14.4112％。这样的格局最终体现在董事会的选举上，但花旗中国CEO施耐德等占据了董事会的6个席位，跟同样拥有广发20％股权比例的3家国内投资者（中国人寿、国家电网、中信信托）相比已是“一股独大”。对此，新任行长忻麦豪（Michael Zink）的解释是，这是因为在收购之前双方达成的技术输出协议，花旗要进行人员输出、培训以及先进技术的引进，将承担更多的责任和义务，因此在董事会席位上占有多数。至此，花旗已经牢牢掌握了广发的话事权。

　　忻麦豪在出任广发行长之前，已经在花旗度过了18年，曾在8个不同的国家和地区担任企业银行的管理职务，包括纽约、科特迪瓦、加蓬、俄罗斯、澳大利亚、韩国等。他现在的使命，就是要将花旗的“基因”注入灾难深重的广发，然后让获得新生的广发代表花旗赢取世界人口最多的中国市场。他的表现将直接决定花旗在中国的战略是否成功。

　　接下来，广发的改造会不会还像深发展那样采取“推宫换血”的方式呢？这是外界极为关心的问题。人们还清晰记得，就在忻麦豪代表花旗力量入主广发的前10个月，作为中国银行业首位“洋行长”的韦杰夫由于水土不服而黯然离开深发展的情景。

　　当年，韦杰夫同样是“新桥布局深发展”的一个重要步骤，其在深发展改革的力度不可谓不大：上任伊始便大力推行人事变革，10家分行行长一起进行调整，同时按照国际标准推行“One Bank”计划，试图将总行和各分支机构整合到统一的管理平台上，还积极借鉴花旗银行的做法，推行垂直控制体系，向各地分行派出风险管理执行官和财务执行官。但事后韦杰夫却被新桥认定为“对历史包袱沉重的中国本土银行缺乏‘治乱’的手段”。

　　因此，对忻麦豪来讲，走在前面的韦杰夫是他要温习的一门功课，更是他往后的一面镜子，他要么让广发行成功步入2.0时代，要么就成为“韦杰夫第二”。

　　好在忻麦豪曾在韩国等地有过同类收购银行的经验。2004年3月，他抵达韩国时，正值花旗宣布斥资27亿美元并购韩美银行（koram Bank），这是花旗在北美以外进行的有史以来最大的投资规模。同年11月，花旗银行韩国公司在融合汉城花旗和韩美银行的基础上宣告成立，忻麦豪成为新银行董事、高级执行副总裁，负责企业和投资银行业务。

　　另外，从忻麦豪透露的信息看，花旗拿下广发后着力的方向将是扩张，而非整顿。他说，他将在三方面重新打造广发：第一，加强人才培训，建立内部充分的沟通协调机制；第二，增强组织机构、加大基础设施投入以及运营政策的改善；第三，扩大业务范围和经营网点。这其实意味着花旗在中国要实现的是一个“零售银行”的梦想——除了信用卡外，除了高端人群的理财外，还将大举利用和发展广发的零售网络，把手伸向了普通百姓，直接向国内其他银行要份额。
　　
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