记者 许煜 实习生 马海兵 通讯员 谭建衡

　　转型前：11分23秒 转型后：6分49秒

　　四大国有商业银行之一的中国建设银行正在经历一次系统性蝶变。

　　从10月1日起，中国建设银行将ATM的单笔取款交易限额逐步从2000元提高到2500元，存取款一体机的单笔取款交易限额从2000元提高到5000元。“目前建行正在实施网点转型项目，此次单笔取款限额调整将进一步缓解柜台的压力，提高建行服务客户的质量。”建设银行湖南省分行个人金融部负责人告诉记者，今年以来，建行从提升客户综合化服务入手，进行了一次全方位探索，涉及网点转型、人性化服务、机构调整、流程再造等。

　　对此，建行方面曾经公开表示，上市只是国有商业银行改革“万里长征走完第一步”，之后还要“动”一系列与之有关的“大手术”，进而把建行打造成一家真正的国际先进性银行。网点转型就是这一系列手术项目之一。

　　据记者了解，早在今年2月，建行湖南分行就按照国际先进银行标准，开始了网点转型。到目前为止，湖南分行已经完成20家网点转型，经过改造，试点网点交易时间快速缩短，而客户等待时间也平均减少40%以上，从11分23秒缩短到6分49秒，客户排队现象大为缓解。

　　丁亥谋局

　　“先生您好！请问您需要办理什么业务？”9月30日上午，在长沙马王堆经营汽车配件的王云刚一走进建设银行长沙市远大路支行，一名身穿蓝色套裙的年轻银行女职员便马上迎上前来问候。

　　这一不同于往常的轻声问候，恰是这间支行进行网点转型后的诸多细节性改变之一。

　　在外部经营环境瞬息万变的背景下，建行掌舵人郭树清自有清醒的认识。郭树清此前曾公开表示，无论是从经营模式还是增长方式、风险防范等方面，中国银行业都与国际先进性银行有较大差距。为此，各商业银行必须苦练内功，快速实现经营转型。“细分市场、细分客户，为客户提供差别化服务，是落实以客户为中心经营理念的关键。”建设银行湖南省分行个人金融部高级经理、建行湖南分行个金部负责人告诉记者，该行组建了十支专门业务团队，在深入理解客户经营状况、财务状况等的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并以此带动公司业务逐步从“吃利差”向利差和中间业务收入并重转变。

　　与此同时，在对私业务方面，针对新的市场变化和客户需求，建行迅速作出战略调整，把发展零售业务提到与批发业务并重的位置，并将零售业务的发展重点锁定在消费金融、投资理财领域。

　　店堂蝶变

　　找到了问题的根源，他们开始对症下药，最初的试点发生在营业间。

　　在长沙市远大路支行，为了在业务高峰期能够增设柜台，同时满足员工日常休息需要，项目人员根据窗口功能的设置，灵活安排员工上班时间。在每个周的正常工作时间，开足8个窗口；将每天员工的上班时间分成了3个班次，窗口也依次递增1个；员工的午餐时间以12：30为界线分成了2个班次，中午安排一部分员工休息，只开4个窗口。

　　除此之外，为了进一步细分办理不同业务的客户，使得网点内保持良好的公共秩序，远大路支行将营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、理财中心等区域。“通过分区，改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况，从总体上改善了客户等待时间的分布，提高了服务效率，提升了客户满意度。”建行长沙铁银支行副行长李菁告诉记者。

　　典型价值

　　来自建行湖南省分行个人金融部统计的数据显示，远大路支行是零售网点转型样板行之一，转型短短2个月，业务量上升33%，客户等候时间下降50%，服务效率明显改善。基金开户和销售数量、产品销售量是转型前的5倍多，代理分红保险8月份销售量是转型前月销售量的10倍。

　　事实上，另一组来自该部门的统计数据更为体现网点转型的典型价值。据建行湖南省分行个金部负责人介绍，实施网点转型之后，由于网点新设立个人业务顾问岗位，开始有针对性地向客户推荐包括基金在内的理财产品，从今年6月起，该行的基金销售数据开始发生明显改变：7、8、9连续3个月实现快速增长，全行2月基金销量仅1亿左右，但在8月就膨胀式地突破了18亿，到9月某只基金的申购额就达到14亿。

　　正是看到了网点转型试点后带来的成绩，建行对未来的网点转型信心十足。按照计划，2007年年底之前，建行湖南省分行将完成全省90家网点转型；明年，完成全省493家零售网点的转型。

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